qc关联图原因的特征

qc关联图又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C，在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。关联图由圆圈（或方框）和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。

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qc关联图原因的特征

性要因图也就是鱼骨图，主要是用来找出问题所在，鱼骨图是工业界一种发现问题根本原因的方法，用鱼骨图试图找出导致问题的因素，并按相互关联性进行整理，以期寻找解决之道。

鱼骨图就像鱼的骨架，头尾间用粗线连接，有如脊椎骨。在鱼尾填上问题或现状，鱼头代表了目标，脊椎就是达成过程的所有步骤与影响因素。想到一个因素，就用一根鱼刺表达，把能想到的有关项都用不同的鱼刺标出。之后再细化，对每个因素进行分析，用鱼刺分支表示每个主因相关的元素，还可以继续、四级分叉找出相干元素。——经过反复推敲后，一张鱼骨图就有了大体框架。

针对每个分支、分叉填制解决方案。最后，把所需工作、动作以及遗留问题进行归类。这样就很容易发现，哪些是困扰当前关心项的要因，该如何去解决与面对，哪些可以马上解决，需要调动哪些资源等等

QC7种工具都有哪些？

一、关联图

所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。

关联图法的主要用途是：

1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；

2. 制订质量管理的推进计划；

3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；

4. 提出解决市场投诉的措施；

5. 有效的推进QC小组活动；

6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；

7. 改进各职能管理工作的质量。

关联图法解决问题的一般步骤是：

1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；

2. 用简明通俗的语言表示主要原因；

3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；

4. 了解问题因果关系的全貌；

5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。

关联图法的主要特点是：

1. 适合于整理因素关系复杂的问题；

2. 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；

3. 可准确地抓住重点；

4. 容易协调大家的意见；

5. 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；

6. 能打破成见。

关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。

二、系统图法介绍

系统图所使用的图（系统图），能将事物或现象分解成树枝状，故也称树型图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。

新QC七大手法指的是哪些手法？

在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。关联图法即是适应这种情况的方法。

所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。

关联图法的主要用途是：

1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；

2. 制订质量管理的推进计划；

3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；

4. 提出解决市场投诉的措施；

5. 有效的推进QC小组活动；

6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；

7. 改进各职能管理工作的质量。

关联图法解决问题的一般步骤是：

1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；

2. 用简明通俗的语言表示主要原因；

3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；

4. 了解问题因果关系的全貌；

5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。

关联图法的主要特点是：

1. 适合于整理因素关系复杂的问题；

2. 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；

3. 可准确地抓住重点；

4. 容易协调大家的意见；

5. 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；

6. 能打破成见。

关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。

关联图具体功能包括：

· 可用鼠标随意地移动一个或几个文本框，且相关箭头的逻辑关系不变；

· 可以任意改变箭头的起始点；

· 可以随意改变画面背景、方框里的颜色；

· 可以对文字进行编辑，改变字体、大小；

· 可以直接拷贝到其它文档中，并可以对其大小进行调整；

· 可以改变文本框的大小、颜色、形状；

· 一按鼠标，可以方便地添加带箭头或不带箭头的文本框；

可对项目赋予权重，并可根据重要度对项目自动进行筛选。

运用本软件，可以方便地绘出关联图。例"饭店顾客不增加"的关联图：

02

系统图发（Systematization Diagram）

系统图所使用的图（系统图），能将事物或现象分解成树枝状，故也称树型图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。

在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段（参见下图）。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。

系统图的主要用途：

1. 新产品研制过程中设计质量的展开；

2. 制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；

3. 与因果图结合使用；

4. 目标、方针、实施事项的展开；

5. 明确部门职能、管理职能；

6. 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

使用系统图的一般步骤如下：

1. 确定具体的目的和目标；

2. 提出手段和措施；

3. 进行评价；

4. 绘制手段、措施卡片；

5. 形成目标手段的系统展开图；

6. 确认目标是否能够充分的实现；

7. 制定实施计划。

系统图具体功能包括：

· 设定文本框的距离，即紧密还是疏松；

· 可将文本框（或）任意拖动到某个位置，而不改变与上一层次的关系；

· 可以随意改变画面背景、方框里的颜色；

· 可以对文字进行编辑，改变字体、大小；

· 可以直接拷贝到其它文档文件中，并可以对其大小进行调整；

一按鼠标，就可以方便地添加或删除带连线的文本框。

03

过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）

在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。

PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。PDPC法于1976年由日本人提出，是运筹学中的一种方法。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。

PDPC法具有如下特征：

1. 从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

2. 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

3. 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；

4. 情报及时，计划措施可被不断补充、修订。

使用PDPC法的基本步骤如下：

1. 召集有关人员讨论所要解决的课题；

2. 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；

3. 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；

4. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；

5. 进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；

6. 落实实施负责人及实施期限；

7. 不断修订PDPC图。

利用PDPC法，可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。

PDPC法具体功能包括：

· 可以用鼠标随意地移动一个或几个文本框，且相关箭头的逻辑关系不变；

· 可以任意改变箭头的起始点；

· 可以随意改变画面背景、方框里的颜色；

· 可以对文字进行编辑，改变字体、大小；

· 可以直接拷贝到其它文档文件中，并可以对其大小进行调整；

· 可以改变文本框的大小、颜色、形状；

一按鼠标，可以方便地添加带箭头或不带箭头的文本框。

qc七大手法：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法的内容是什么

QC7大手法的内容是什么？

新QC七大手法

1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式,

生产管理改善

2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善

3. 系统图法--开发, 品质保证, 品质改善

4.矩阵图法--开发, 品质改善, 品质保证

5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析

6. PDPC法--企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理

改善, 设备管理改善

7. 箭法图解法--品质设计, 开发, 品质改善

新旧QC七大手法

一、QC七大手法分为：

1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图

2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图

3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法

计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。（数一数）

计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。（量一量）

4、QC七大手法由五图，一表一法组成：

五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）

一表：查检表（甘特图）

一法：层别法

二、介绍简易七大手法：

1、甘特图：

用途

1、工作进度安排

2、查核工作进度

3、掌握现况

4、日常计划管理用

是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。

2、统计图（条形图）：

用途

1、异常数据一目了然。

2、容易对照比较。

3、易看出结论。

应用最普通报章、杂志均可看到的图表。

应用到层别法。

3、推移图（趋势图）：

用途

1、数据对时间变化管理使用。

2、可以把握现状、掌握问题点。

3、效果、差异比较。

了解数据差异最简单的方法，应用很广。

次品率、推移图。

4、流程图：

用途

1、工作内容之表示。

2、容易掌握工作站。

3、教育、说明用。

工作说明、内容之简易表示方法。

5、圆图：

用途

1、用以比较各部分构成比例。

2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。

3、直截了当的描绘各项所占比例。

用到层别法。

三、介绍旧七大手法：

1、查检表（CHECK LIST）

用途

1、日常管理用

2、收集数据用

3、改善管理用

帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集

2、层别法：

用途

1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。

2、以4M，每1M层别之。

1、 借用其他图形，本身无图形。

2、 由大到小排列。

3、柏拉图（计数值统计）：

借用层别图。

由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。

定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。

2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）

3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。

4）柏拉图制作说明：

A 决定数据的分类项目

分类的方式有：

a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。

b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。

分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。

B 决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。

考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。

C 依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。

a 各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。

b求各项目数据所占比率累计数之影响度。

c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。

不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100

影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100

D 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。

a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。

b 横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。

E 绘累计曲线：

a点上累计不良数（或累计不良率）。

b 用折线连结。

F 绘累计比率：

a 纵轴右边绘折线终点为100%。

b 将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。

c 标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。

J 记入必要的事项：

a 标题（目的）。

b 数据收集期间。

c 数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。

d 工程别。

e 作成者（包括记录者，绘图者…）。

绘图注意事项：1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，[其他]项排在最后一位。

2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。

3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。

4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4~6项为原则。

5）改善前后之比较时：

a 改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。

b 前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。

4、管制图：

（1） 何为管制图：

为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之

品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化； 那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。

管制图是于1924年由美国品管大师修哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实

际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界 限比较，而以时间顺序

用图形表示者】。

（2） 基本特性：

一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。

在管制图上有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（Center Line，CL），一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（Upper Control Limit，UCL），在下方的称为管制下限（Lower Control Limit，LCL），对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。

（3） 管制图原理：

1）品质变异之形成原因

一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备，环境，其品质特性一定都会有变动，绝无法做完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。

2）管制图界限之构成：

管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3σ）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即修哈特博士所创之法。

（4） 管制图种类：

1）依数据性质分类：

A 计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：

a 平均数与全距管制图（X(—)-R Chart）

b 平均数与标准差管制图（X(—)-σChart）

c 中位数与全距管制图（X(~)-R Chart）

d 个别值与移动全距管制图（X-Rm Chart）

e 最大值与最小值管制图（L-S Chart）

B 计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有：

a 不良率管制图（P Chart）

b 不良数管制图（Pn chart ，又称np chart或d chart）

c 缺点数管制图（C chart）

d 单位缺点数管制图（U chart）

2）计数值与计量值管制图之应用比较

计量值

计数值

优点

1、甚灵敏，容易调查真因。

2、可及时反应不良，使品质稳定。

1、所须数据可用简单方法获得。

2、对整体品质状况之了解较方便。

缺点

1、抽样频度较高、费时麻烦。

2、数据须测定，且再计算，须有训练之人方可胜任。

1、无法寻得不良之真因。

2、及时性不足，易延误时机。

（5） 管制图之绘制：

介绍：计量值管制图（X-R）常用

1）先行收集100个以上数据，依测定之先后顺序排列之。

2）以2~5个数据为一组（一般采4~5个），分成约20-25组。

3）将各组数据记入数据表栏位内。

4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数）

5）计算各组之全距R。（最大值-最小值=R）

6）计算总平均X。

X=（X1+X2+X3+…+Xk）/k=ξXi/k（k为组数）

7）计算全距之平均R：

R=（R1+R2+R3+…+Rk）/k=ξRi/k

8）计算管制界限

X管制图：中心线（CL）=X

管制上限（UCL）=X+A2R

管制下限（LCL）=X-A2R

R管制图：中心线（CL）=R

管制上限（UCL）=D4R

管制下限（LCL）=D3R

A2，D3，D4之值，随每组之样本数不同而有差异，但仍遵循三个标准差之原理，计算而得，今已被整理成常用系数表。

9）绘制中心线及管制界限，并将各点点入图中。

10）将各数据履历及特殊原因记入，以备查考、分析、判断。

（6） 管制点之点绘制要领：

1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入，以便资料之分析整理。

2）计量值变更管制图（X-R，X-R…等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考，X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。

（纵轴管制界限宽度约20-30m/m；横轴各组间隔约2-5mm）

3）中心线（CL）以实线记入，管制界限则记入虚线；各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。

4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。

（各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数）

5）点之绘制有[•]、[○]、[△]、[×]…等，最好由厂内统一规定。

6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上，可行的话最好距30mm左右。

（7） 管制图之判读：

1）管制状态之判断（制程于稳定状态）

A 多数点子集中在中心线附近。

B 少数点子落在管制界限附近。

C 点子之分布与跳动呈随机状态，无规则可循。

D 无点子超出管制界限以外。

2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准：

A 连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。

B 连续35点中，出现在管制界限外点子不超出1点时。

C 连续100点中，出现在管制界限外点子不超出2点时。

制程在满足上述条件时，虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因，故应追究调查原因并予以消除之。

3）检定判读原则：

A 应视每一个点子为一个分配，非单纯之点。

B 点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因，各点子在界限内仍会有差异存在。

C 异常之一般检定原则：（如图所示）

（8） 管制图使用之注意事项：

1）管制图使用前，现场作业应予标准化作业完成。

2）管制图使用前，应先决定管制项目，包括品质特性之选择与取样数量之决定。

3）管制界限千万不可用规格值代替。

4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。

5）抽样方法以能取得合理样组为原则。

6）点子超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。

7）X-R管制图里组的大小（n），一般采n=4-5最适合。

8）R管制图没下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义。

9）制程管制做得不好，管制图形同虚设，要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上

新QC七大手法的具体内容都是什么？注意不是旧QC七大手法。

一、关联图法：将几个问题点与其主要原因之间的因果关系，以箭头表示并绘制成“关联图”，以解决问题的方法。

二、系统图法：用最适当的手段作系统的寻求，以达成目的的方法。

三、KJ法：即A型图解法，又称亲和图法，即从模糊的思考状态中，将有关的片言片语和灵感资料依其相关性加以整合，从中找到解决问题的具体方法。

四、箭头图法：将推进项目所研究的各项必要作业，根据其从属关以箭头表示出来的图法。

五、矩阵图法：经由多元性的思考寻求问题症结点的方法。

六、PDPC法：为了达成目标计划时，事先预测可能出现的不正常事态或结果，而使过程尽可能朝向所期望的方向发展。

七、矩阵数据解析法：针对矩阵图与要素间的关联，在可以定量化的情况下，加以计算使之更易于整理的方法。

以上是关于新QC七大手法的简单介绍，希望对您有帮助。

QC七大工具是哪些?

QC七大工具，是指层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图共7种质量管理及改善运用的有效工具。

QC七大工具的用途：

QC七大工具的用途非常广泛，可以用于企业管理的各个方面：包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等，但主要用于品质管理及改善。

QC七大工具的使用口诀：

因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。

关于QC的七大手法

新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析

箭线图：对事件做好进程及计划管理

简易QC七手法 旧QC七手法 新QC七手法

甘特图 特性要因图 关连图法

流程图 柏拉图 系统图法

5W. 2H 查检表 KJ法(亲和法)

愚巧法 层别法 矩阵图法

雷达图 散布图 箭头图法

统计图 管制图 PDPC法

推移图 直方图 矩阵数据解析法

你想要的都在这里 | QC活动-原因分析两大实用法宝

今天，给大家讲讲QC活动原因分析两大实用法宝 。

在跟很多QC活动参与者交流中，当被问到最难的模块，大多人都会脱口而出的是 原因分析。

原因分析为何难？难在哪里？难点究竟是工具使用还是分析逻辑？

这些需要从原因分析的目的和根源说起。

原因分析的目的是什么？目标是什么？

目的是为制定解决问题的对策找到着力点，目标是 找到这个着力点，也就是产生问题点的真正原因。

原因分析不是走过场， 要从出发点寻找原因广度，从着力点挖掘原因深度 。

原因分析的出发点不是先把工具摆上台面， 而是召集成员展开头脑风暴 ，寻找所有可能的原因，不放过任何一个。

而原因分析的着力点就是通过5why分析法，通过连续问为什么，直至分析到可以直接导出防止再发措施的原因为止，也就是末端因素。

而我们最习以为常的QC工具呢，在我们使用头脑风暴和5why分析法将所有可能的原因的因果关系梳理清楚之后， 要选择合适的呈现方式，帮助观众更好地理解原因分析的逻辑。

无论是鱼骨图、系统图还是关联图，并无绝对优劣之分，选择最合适的即可。

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在从事品质/质检类工作（QC七大手法）

QC七大手法

第一章 概述

一、起源

新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。

本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。

二、旧七种工具

QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。

三、新七种工具

QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。

相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。

第二章 层别法

一、定义

层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。

二、通常的层别方法

使用的最多的是空间别：

作业员：不同拉、班、组别

机器：不同机器别

原料、零件：不同供给厂家别

作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所

产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）

时间别：不同批别、不同时间生产的产品

其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别

三、应用

层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。

第三章 检查表

一、概述

检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？

二、定义

以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。

三、目的

记录某种事件发生的频率。

四、时机

1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；

2.当你想了解某件事件发生的次数时；

3.当你想收集资讯时。

五、检查表种类

1.不合格项目的检查表；

2.工序分布检查表；

3.缺陷位置检查表；

4.操作检查表。

六、使用检查表的注意事项

1.应尽量取得分层的信息；

2.应尽量简便地取得数据；

3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。

4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。

第四章 柏拉图

一、起源

意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。

二、定义

根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。

按照累计的百分数可以将各项分成三类：

0~80%为A类，显然是主要问题点；

80~90%为B类，是次要因素；

90~100%为C类，是一般因素。

三、作图步骤

1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。

2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后； B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。（示范表格见下页）

示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：

项目 数量 累计数 比率% 累计比率%

变形 600 600 50% 50%

露铝 360 960 30% 80%

硬块 120 1080 10% 90%

暗痕 60 1140 5% 95%

其他 60 1200 5% 100%

3.绘制排列图

A纵轴：

左：频数刻度，最大为总件数

右：频率（比率）刻度，最大数为100%。

注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。

B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）

C依次累加频率，并连接成线。

4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。

示范图（见下页）

很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采取措施改善。

四、使用排列图的注意事项

1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；

2.用来确定采取措施的顺序；

3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；

4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；

5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。

第五章 因果图

一、概述

因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。

一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。

因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。

二、定义

用以找出造成某问题可能原因的图表。

三、因果图可用来分析的问题类型

1.表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；

2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；

3.产量特性：产量、交货时间、计划时间等

4.其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数

四、因果图的作图步骤

1.确定问题

2.画粗箭头

3.因素即原因分类

常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。

也可用：工序顺序等分类

分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。

4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。

5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。

6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。

7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。

五、注意事项

1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；

2.最好采用能用数值表示的问题；

3.最细的原因要具体，以便采取措施；

4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要原因可以抽出再作新的因果图。

5.综合运用如排列图、对策表等；

6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。

六、因果图与排列图联用

1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；

2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；

3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；

七、另一种作图步骤（形象）

1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；

2.挂一张大白纸，准备2~3支色笔；

3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；

4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；

5.就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；

6.与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；

7.重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。

八、因果图示范图

九、因果卡图简介

因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards）图。

因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。

第六章 散布图法

一、定义

散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。这种成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。

二、散布图的分类

1.正相关（如容量和附料重量）

2.负相关（油的粘度与温度）

3.不相关（气压与气温）

4.弱正相关（身高和体重）

5.弱负相关（温度与步伐）

三、散布图的绘制程序

1.收集资料（至少三十组以上）

2.找出数据中的最大值与最小值；

3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。是否一定需分组？

4.将各组对应数标示在座标上；

5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。

四、散布图的应用

当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。

需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系时，应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。

五、散布图五种类型的示范图（见下页）

第七章 直方图法

一、定义：

为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。

直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。

二、直方图的作图步骤

1.收集记录数据

2.定组数

3.找到最大值L及最小值S，计算全距R

R=L-S

4.定组距

R÷组数=组距

5.定组界

最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数×0.5]

最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距

依次类推。

6.决定中心点

（上组界+下组界） ÷2=组的中心点

7.制作次数分布表

8.制作直方图

9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期

三、直方图之功用

1.评估或查验制程；

2.指出采取行动的必要；

3.量测已采取矫正行动的效果；

4.比较机械绩效；

5.比较物料；

6.比较供应商。

QC七大手法,以前分为老七大与新七大,不过现在又改过来了.

老七大:品管七大手法：

检查表——收集、整理资料；

排列图——确定主导因素；

散布图——展示变量之间的线性关系；

因果图——寻找引发结果的原因；

分层法——从不同角度层面发现问题；

直方图——展示过程的分布情况；

控制图——识别波动的来源；

新七大手法:

品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：

关联图——理清复杂因素间的关系；

系统图——系统地寻求实现目标的手段；

亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；

矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；

PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；

箭条图——合理制定进度计划；

矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；

QC七大手法多用于管理,或者说是判断图表,在质量问题发生争议时则分别采用QC七大手法.

新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析

箭线图：对事件做好进程及计划管理

简易QC七手法 旧QC七手法 新QC七手法

甘特图 特性要因图 关连图法

流程图 柏拉图 系统图法

5W. 2H 查检表 KJ法(亲和法)

愚巧法 层别法 矩阵图法

雷达图 散布图 箭头图法

统计图 管制图 PDPC法

推移图 直方图 矩阵数据解析法

质量管理（QC）七大工具是什么？

质量管理（QC）七大工具是：

1、关联图：用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表。

2、亲和图：把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来。

3、系统图：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。

4、箭条图：将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

5、矩阵图：从问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题。

6、矩阵数据分析法：对多个变动且复杂的因果进行解析。

7、过程决策程序图：随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个最优过程使之达到理想结果的方法。

扩展资料：

1、质量管理的发展与工业生产技术和管理科学的发展密切相关。现代关于质量的概念包括对社会性、经济性和系统性三方面的认识。

2、产品质量靠工作质量来保证，工作质量的好坏主要是人的问题。因此，如何挖掘人的积极因素，健全质量管理机制和约束机制，是质量工作中的一个重要环节。

3、质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的又一个大的进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发挥预防性管理作用，从而保证产品质量。

4、质量管理是公司生产管理环节中的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产活动中，质量管理往往难以控制，导致公司质量管理出现问题的的原因主要有十个。

参考资料：百度百科_品管七大手法   百度百科_质量管理