公司合夥人的制度範文

公司合夥人的制度範文，下面就來給大家詳細介紹：

公司合夥人的制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度適用的範圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。

合夥人制度範文1

廣州萬科公司位於南沙區的南方公元專案，是萬科集團的第一個跟投專案，認購率達7倍之多，是迄今為止認購倍數最高的專案。該專案開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對於廣州這個跟投制度實施之後操盤的巨大變化，該專案壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、採購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注於自己的部分，並採用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在採購上認為成本過高，採購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行專案跟投之後，這些部門更願意以一個團隊向共同的目標努力了。”

▌一、跟投規則投多少，誰能投?在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過專案資金峰值的5%，公司將對跟投專案額外受讓跟投，投資總額不超過該專案資金峰值的5%。專案所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息(這一點很貼心)。另外，專案所在一線公司管理層和該專案管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

▌二、跟投制度帶來巨大變化團隊被啟用1.專案團隊活力從過去給任務，到積極尋找最優方案在基本每個參與專案的員工都跟投之後，楊其祥最大的感受是大家對專案的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示範區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論後，覺得完全可以根據專案所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，後來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示範區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這麼大的商業區。”南方公元被評為廣州市南沙區的綠色施工示範專案。楊其祥認為，沒有專案跟投制度，整個專案很難達到這樣的效果。2.跨部門“協同”效果倍兒爽不扯皮，而是聯合找最優方案在設計、採購與施工的協調關係上，南方公元專案採用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該專案英式風情商業街為斜屋頂，原設計是採用水泥瓦，屬於目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工週期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少專案就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之後，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬於貼上型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。採購的同事馬上尋找資源，後來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元專案大膽採用這一新工藝，不單降低了費用和後期客戶風險，還大大縮短了工期，有利保障了示範區施工。”3.營銷去化加速“人人都是銷售”到了營銷環節，專案跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的說法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成為專案的股東之後，由於事關切身利益，產品定位、新專案的預期收益情況、資金迴流情況、風險控制等已不止是員工的飯後談資。以南方公元專案為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣專案，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業是不是專案目標客戶。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下專案的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等彙集南沙剛需客戶的企業都接觸洽談過，專案首次開盤時企業客戶佔了50%。

▌三、合夥人文化機制信任文化+協同文化+去金字塔化事業合夥人徹底改變萬科原來的公司文化，鬱亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合夥人制度，他們居然說要分高階合夥人低階合夥人，被我罵了回去。合夥人還要分高階低階嗎?這完全是金字塔結構，而不是網際網路的去中心化結構、扁平化管理。”事業合夥人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，鬱亮說，這幾天一直琢磨與事業合夥人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合夥人制度要有背靠背的信任。第二是建立協同性，基於利益的一致才有互相支援配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”於是，對於萬科這家全球最大的房地產公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是鬱亮推動“事業合夥人”重大改革的全部理由，以及熱情。

▌四、合夥人正能量某些創新讓別人痛了，說明你的改革有效果事業合夥人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，鬱亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。鬱亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客戶在哪裡也不知道。網際網路幫我找到了原來沒有找到的客戶，儘管只佔總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客戶”的意思。推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的乳酪。鬱亮說：“萬科要保持發現客戶的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。沒有誰的乳酪是不能被動的。一些創新動了某些人的乳酪，說明改革落到了實處。”

五、合夥人升級方向內部事業合夥人到生態鏈上合夥人沿著事業合夥人的思想，鬱亮提出“事業合夥人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將專案跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成為事業合夥人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合夥人制度，成本也能大大減輕。這相當於將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人，從一家公司出發，作為平臺進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。一句話：得合夥人者得天下!

合夥人制度範文2

我發現國際著名的設計公司與我們的區別有三個：

第一：公司裡孩子少老頭多，是個優秀設計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合夥人說的，他說：能夠消費得起設計的人才佩當設計師。(藍注：對)

第二：著名設計師都成長於著名公司，他們在那裡可以工作十幾年或幾十年。(藍注：這可不是都吧。)

第三：著名的設計公司都非常優雅，都像是美麗的博物館。(藍注：讓自己在美好輕鬆的環境下舒適的工作，是每個人的嚮往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)

我決定我要以國際著名設計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以後我們不改行，我們做一輩子設計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設計的人。

這就是我要改革的前因，當時早晨設計百分之百屬於我一個人，今天早晨設計百分之百不屬於我一個人。

我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個優點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍注：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的嚮往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這麼說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當的地點、恰當的角色，當思想共鳴、有共同語言時，開心共享，才會發生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。

我們發展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯絡，第一個人是何傑，他是著名的做企業併購的律師，我們都為遠洋地產服務，他負責地產上市的工作，我負責上市形象的準備，於是我們認識了。他很喜歡我，請我為他們公司設計一些東西。我就有機會向他請教，因為他是企業架構的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合夥制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產負債表幾乎等於零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合夥制吧。(藍注：要緊的是愛學習，認識人)

那時候我根本不懂什麼是合夥制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數服從多數，但是創始人會有一些特權，比如創始人一票頂三票。我說：那管什麼呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業核心價值就是人才，人家一走什麼都帶走了，你什麼也沒有。

這就是我對合夥制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的牴觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的乾股，不就等於空頭支票嗎?對於老闆來說，不疼不癢的。於是我開始學習和研究這個行業，於是我發現，創意產業與傳統產業有著本質的不同。 傳統產業的最重要的生產資料是資本，你當老闆的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老闆，在這裡幹活的員工想自己當老闆可不容易，即使你學會了技術、學會了管理、學會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。

創意產業可不是那一套，因為這一行不需要本錢，這一行的最重要的生產資料是人才。只要有人找你幹活，你就可以自己當自己的老闆，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家裡幹行不行?再不行在星巴克幹不就得了，接待客戶想創意都合適所以傳統產業的那些管理經驗和辦法，對於創意產業根本沒有用，哦?你讓我打卡?規定我產量或是什麼鬼任務額?你讓我無怨無悔地加班加點?那我就不幹了行不行?

別聽那些老闆騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業執照上，於是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業的股份，你就享有了分紅的權利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規定的。創意產業最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業就承受不了了，肯定會倒閉。經過學習我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，AA制?這就是合夥制。他說：“你很聰明。”(藍注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合夥制，這比喻有意思。)

在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設計，他經常來我們公司。我發牢騷說設計師太有個性，真難管理呀。他笑著說：導演難管理還是演員難管理?還是設計師難管理?我當然知道前兩個更加複雜，於是跪拜請教。

他說：關鍵在於你們這些開設計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設計師的署名權，名譽權，設計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設計行業，著名的設計師都是老闆?可是當了老闆之後的設計師哪裡還有創造力?你們的創造力不都是那些普通的設計師嗎?你們幹嘛剝奪他們成為著名設計師的權利，你們應該幫助他們成為著名設計師呀!(藍注：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視訊，還有，得讓藍藍設計的設計師有署名權，幫助他們成為著名設計師。當了老闆之後的設計師往往沒有時間去做設計，創造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)

“可是他們出了名，離開我怎麼辦?”

“那是天經地義的，誰又不是誰的奴隸!不這麼做人家會更快地離開你。”(藍注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發展，只有成就人，不可以阻礙同事的發展，只有建立了好的平臺和機制，才能大家發展。自私和陝隘是企業發展的敵人。)

所以，平心而論，早晨設計的體制改革並不難，但是改了三年都是我內心的掙扎，把我的企業真正的分給我的夥伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍注：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現在他的第一批合作人走了一半，比起馬雲的16將一二十年還留著，復星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志於設計行業的青年，用5到10年的時間成為中國著名設計師，讓設計成為他可以終身依賴的職業，讓我們的合夥人成為上流社會的成員。

我想讓早晨設計成為中國的華誼兄弟，十年以後，你上網尋找中國著名設計師，假如有50個人，25個來自早晨設計，那25個是其他公司的老闆。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導演，但不耽誤他在那個行業的作為。(藍注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當多少人的老闆，就得給多少人發工資。王是個運營管理的生意人)

我還和雅昌的萬傑學習生產管理、和畫廊老闆們學習藝術人才代理制、和志鴻集團(中國教育圖書第一品牌)的李總學習怎樣規模化

簡單來說，合夥制是商業行為裡最原始的合作形式，但是至今還是很多行業必行的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建築師事務所、會計師事務所等等它的生存和維繫不靠合同，而依賴公平的分配製度、民主的決策模式以及合夥人之間的友誼。 (藍注：這些都可以專門瞭解一下。)

合夥制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是說15年之後，當我退休的時候，早晨設計除了發給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬於我了，原來屬於我的股份會被重新平分。(藍注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到鉅額利益、股份幾年後才決定捐出，正常人在年紀輕輕時願意放棄應有的，很難。或者在任時已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)

這就是上個星期我們合夥人會議還說的事，我們一定要儘快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設計行業創造了一間偉大的公司。

我之所以能走到今天，是因為我創業的時候就已經厭倦了那種低檔設計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設計師了，我2003年以後就很少設計過什麼，那些作品都是我的合夥人和早晨設計的設計師的傑作，你們可以不喜歡我，詆譭我，但你們不要詆譭他們，他們是中國當代最傑出的設計師。你問我是誰?我是中國當代最傑出的設計企業家。(藍注：包益民，也是如此。設計到一定程度，會發現設計是很小的，企業運營中不重要的一部分，決定企業生死的另有其它，往往會向企業家轉。白馬韓子定，亦如此。)

最後我想說，向華盛頓們致敬，因為他們創造的不僅僅是政權，更重要的是維繫平等權利的規則，這種天賦人權的規則已經延續了200年，目前看著還可以吧，畢竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業設計，以及所有可以規模化的腦力勞動，大多都誕生在這個國家。

合夥人制度範文3

前些年大家談的是職業經理人，而今天談的是合夥人。

這兩個概念其實最早都是西方概念。“職業經理人”是大工業時代的產物，跟傳統制造業緊密相關，後來推及到其他領域，而“合夥人”最早產生於服務性的行業，包括律師、會計師、金融分析師等。

今天中國大談合夥人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動網際網路創業的時代。這個時代有一個顯著特徵就是，技術和思維的更新迭代非常快，企業的學習成長速度也非常快，這就要求一個企業要找到合夥人，來共同抵禦風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什麼今天在中國，合夥人變得如此重要?是因為大量新生企業在不斷滋生，每天北京新產生的創業企業就有五六百家之多。在這樣的狀態裡面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習週期變得非常短，要快速地成長。”

而這時候，傳統的職業經理人就顯得不那麼重要了。費洛迪在談到兩者的區別時說，一個經理人的職責是找到僱員有什麼與眾不同的地方，然後把他放在一個有用的崗位上，但一個合夥人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業經理人可以共創、共享，但你沒法在企業遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業經理人是企業專業分工的代名詞，他會秉承專業主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合夥人作為利益共同體，則能擁抱企業未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰。

創業公司需要什麼樣的合夥人?

今天已不是單打獨鬥、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在網際網路金融行業創業的朋友，現在已到了D輪融資，但卻沒有合夥人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經驗的合夥人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧並沒有最終走到一起。

那麼問題來了：創業公司究竟需要什麼樣的合夥人呢?

鮑艾樂以3W咖啡館的合夥人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合夥人，他們之間是非常互補的，一個有網際網路公司產品的經驗，一個有戰略方面的經驗，一個有市場運作方面的經驗。並且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基於一個共同的遠大理想，所以經過一段時間的除錯，在一個波動的區間裡彼此適應對方，最後進入融合的佳境。

這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創業公司不能找同質化的合夥人，而應該找基因不同、知識不同、經驗可能也不同的合夥人，也就是說，你的合夥人一定要豐富多彩一些。不過，合夥人一定要有一個共同的理念和願景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最後，才能形成最根本的背靠背的信任。

怎樣找到這樣的合夥人呢?毛大慶認為，現在創始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創始人應該接觸到足夠寬的人群，以形成足夠寬的眼界和視角，並從中找到合適的合夥人。“有的(合夥人)是同學、親戚、老鄉，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”

創業公司拿什麼留住合夥人?

毛大慶說自己有這樣的一個觀察：“創業現在是一個時尚，出門一說我是創業者就感覺無上光榮，一說我還是職業經理人就垂頭喪氣。”其實這裡面也隱含了以下問題：同樣作為創業者的合夥人最看重的是什麼?合夥人的眼睛裡是放著金光的，這種金光是什麼一種東西?

這種金光當然是夢想，是為夢想而創造的那種激情。

拿什麼留住合夥人?當然是為他打造平臺，給他發展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什麼職位，合夥人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合夥人公司，明天我當個副總裁、高階副總裁、執行副總裁等，這些在合夥人公司裡，你連聽都不想聽。”

鮑艾樂也分享了3W集團的經驗。她說3W是融合了創業咖啡館、孵化器、創業基金、品牌推廣、人才招聘等業務於一體的完整體系。每塊業務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業務都打通了，彼此聯絡都很緊密。這就等於給了這些合夥人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發展的平臺，合夥人自然就很有幹勁。

這樣的好處自不待言。小米也可以說是合夥人制度的典型公司，幾個合夥人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發展極高，在五年內變成一家市值數百億的網際網路公司。

這正如毛大慶所言：“好的創業公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合夥)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎麼分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統企業的問題。”

所以說，創業公司只有留住優秀的人才，並把他們變成合夥人，給他們發展的平臺，這才是商業文化的“活水”。