是最貴的，職場工作能拿到結果的人

作者：張麗俊 Cherry

來源：張麗俊（ID：zhanglijunCherry）

前幾天，有創業公司的老闆找我探討：

最近大公司釋放出來了很多優秀的人才，有些小公司想招從大廠出來的人做合夥人或者高管，但他們的價格都比較貴。相比之下，也有比較便宜的候選人，但能力可能會差一些。

因此，大家用人時，都會猶豫，這時候該如何選擇？

01、不要總想着招便宜的人，而是要招能拿到結果的人

我覺得這位老闆的思路錯了，我認為當公司不是很缺錢的時候，最不應該做的，就是在人身上省錢。有時候想着省錢，最後反而是最貴的。相比之下，更應該關注他是否能拿到結果。

比如，你招來了一個很便宜的人，但他不能勝任工作，或者勉強符合要求，但也沒有“驚喜”，他做出的貢獻很低，甚至還不能覆蓋他的成本。那麼這個人給你帶來的ROI（投資回報率）就是負數。

如果你招來的是一個比較貴的人，但他卻能拿到非常好的結果，可以創造出超過5倍甚至10倍的價值，對企業來説是非常划算的。

兩相比較，你更願意招哪一類的人？答案毋庸置疑，肯定是第二種更有價值。

在當前的時代，人才之間的差距也越來越大。

李開復在1998年曾提出過：我們進入了信息化社會，這個社會和工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%~30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距了。

想要吸引頂尖人才加入，就得站在他們的角度考慮。

一個人才加入你的公司，他也會進行比較，算ROI。他們會關心自己的經濟收益，個人成長以及工作氛圍。最終，會根據利益最大化，做出最佳的決策。如果權衡再三，公司不滿足自己的期待，那些頂尖人才，也不會願意加入。

很多公司面對的情況是，想招頂尖的人，但確實沒有錢，該怎麼辦？

正如開頭的案例，今年很多人從大公司出來了，小企業這時候想囤積人才，想招他們進來。但他們要三百萬、五百萬，給不起這麼多怎麼辦。

股權激勵也可以用在招聘中，可以給一點股份，錢給少一點。

如果這位候選人對公司的前景是看好的，認可公司的發展，那麼他就會願意加入，和公司一起往前走。

倘若他只想要現金，也可以説他對這家公司並沒有那麼看好，並不認可這家公司正在做的事情，只是想找一個高薪的工作，那麼他可能不是合適的人。即便是加入，也無法和公司一起發展，難以和企業走下去。

所以不要想着招一些很便宜的人，而是要能拿到結果的人，能拿到結果的人往往也比較貴，但是一個雙贏的結果。

02、制定高目標，用結果檢驗人才

招來之後，我們也要讓優秀的人才發揮出自己的價值，這也是對他們的能力進行驗證。

那麼該怎麼做？

1.給他們定高目標

越是優秀的人，就越要定高目標，創新永遠是高目標倒逼出來的。

舉一個例子：

如果把時間倒回到130年前，你被要求設計一款跑得更快的交通工具。你會怎麼去做？

你可能會去設計出一輛更輕便的馬車，減去負重，並且增加拉車馬匹的數量，從而讓馬車跑得更快一點。

但這種做法充其量只能讓馬車速度變快10%。如果你的目標是讓速度變快1倍呢？

顯然，馬車是無法達到這個速度的，於是你設計了一輛汽車。

汽車確實比馬車快了一倍。但如果你的目標是讓速度再提升10倍呢？

你只好放棄汽車的想法，尋思更快的交通工具，最後你設計出了飛機。

很多時候，目標定得低，你可能只會做加減法；可如果你的目標定得高，你就得會做乘除法。

《每週工作4小時》中有這麼一句話：中等的、可預見結果的事情，必然換來中等的、可預見的努力。

給優秀的人，定高目標，他們就會把注意力放在尋找解決問題方案上，不斷嘗試新路徑，想辦法讓目標實現，這也是目標定得高，反而容易實現的原因。

2.以結果為導向

定高目標後，更重要的是看他們能不能達到結果。

我們如何衡量一個人是否優秀？以結果為導向。

如果一個人説，我沒有功勞，但我有苦勞，能信嗎？苦勞就是無效的勞動，無效勞動也是一種浪費，苦勞不產生績效，只有功勞才產生績效。

所以最後還是要看招來的人能不能拿到結果，如果他持續拿不到結果，那麼可能招來的不是合適的人。

對於做出卓越貢獻的人，不要想着節約錢，而是要捨得分錢。

如果一個人貢獻非常大，那麼也不能讓強者受委屈，要捨得多給他們分錢，而這無形之中也帶動了組織績效的提高。

諾貝爾經濟學獎獲得者盧卡斯的人力資本模型告訴我們：一個擁有較高人力資本的人對他周圍的人會產生更多的有利外部效應，可以提高周圍人的生產率。

而這種外部溢出效應體現在：他能夠對同事進行工作指導，同時作為典型榜樣，可以為組織行為樹立標杆，能夠激發周邊同事快速進步，進而帶動整個組織績效的提高。

能拿到結果的人才，經得起驗證的人才，值得企業珍惜。

最後總結一下：作為老闆不要總想着招便宜的人，因為能拿到結果的人，往往是最貴的。