彼得原理是什麼

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得博士在研究組織人事晉升相關現象後得出的結論。在各種組織中，員工往往被提升到不稱職的地位，因為他們習慣於提升某一級別的稱職人員。彼得的原理有時被稱為“攀登”理論。 這種現象在現實生活中普遍存在：一個稱職

彼得原理是管理心理學的一種心理學效應，指在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。

管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生於加拿大的範庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閲歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和

他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好僱用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增僱員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

彼得原理名列N大管理定律前列，“任何層級組織裏，每個人都將晉升到他不能勝任的階層”。勞倫斯

這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯 。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。

彼得原理的具體內容：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。 【擴展】 “彼得原理”由彼得通過對千百個組織中不勝任的失敗實例進行分析而歸納出來，於1960年的一次研習會上首次公開發表。儘管演説招來了敵意和嘲笑，但他

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彼得定律的概述

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。

彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、*、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裏有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

什麼是職位升遷中的彼得原理？

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。

彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、*、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裏有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉“體系蕭條”的頹勢，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質的祕訣，讓讀者可以透過自我表現，發揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。

彼得處方一：彼得熱身運動──重振活力在於運動。

彼得處方二：彼得靜心術──每天度個心靈假期。

彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動，有選擇地實施。

彼得處方四：彼得潔淨計劃──清除過去生活所造成的陰影。

彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

彼得處方六：彼得驕傲感──時時犒賞自己。

彼得處方七：彼得實用主義──經常為他人服務。

彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。

彼得處方九：彼得檔案法──回溯個人歷史。

彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現狀的原因。

彼得處方十一：彼得延伸法──瞭解在你之上職位的壓力和報酬。

彼得處方十二：彼得釋放法──免於不相關勢力的影響。

彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。

彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個理想的自己。

彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中於自己熟練的領域。

彼得處方十六：彼得優先法──選擇持久的樂趣。

彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實際可行的替代方案。

彼得處方十八：彼得先知法──預知自己的能力範圍。

彼得處方十九：彼得預測法──做事情前預測後果。

彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉業。

彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕“升遷”。

彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司*你接受一個你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。

彼得處方二十三：彼得迴避法──不要對“樓上的人”太認真。

彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。

彼得處方二十五：彼得預想法──認清目標。

彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標準。

彼得處方二十七：彼得討論會──讓員工參與制訂目標的過程。

彼得處方二十八：彼得政策法──使團體目標與個人目標兼容。

彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標。

彼得處方三十：彼得實用性──訂立可行的目標。

彼得處方三十一：彼得目標表達法──將目標訴諸言語和行動。

彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人蔘與建立階段性目標的過程。

彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測得到的方式表達目標的具體內涵。

彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。

彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運用理性。

彼得處方三十六：彼得時效法──當機立斷、及時行動。

彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。

彼得處方三十八：彼得精簡法──以解決問題作為決策導向。

彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導向。

彼得處方四十：彼得承諾原理──當心作出一個沒有人贊同的決定。

彼得處方四十一：彼得效力法──勇於行動。

彼得處方四十二：彼得或然率──科學方法與預言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。

彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認清工作性質。

彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。

彼得處方四十五：彼得預演法──暗中進行考驗。

彼得處方四十六：彼得戲劇法──仿真未來狀況。

彼得處方四十七：彼得*法──嘗試臨時實驗性升職。

彼得處方四十八：彼得宣導法──培養新的勝任人選。

彼得處方四十九：彼得理解法──用第三隻耳朵傾聽。

彼得處方五十：彼得教學法──強化孩子所有合乎人道的行為。

彼得處方五十一：彼得配對法──將有效的強化因子和預期產生的強化因子配對出現。

彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現優異就能獲得薪資。

彼得處方五十三：彼得升遷法──當升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷視為一種報酬。。

彼得處方五十四：彼得地位法──有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。

彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵員工椇效率為報酬之依據。

彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現優劣，賞罰分明。

彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團隊。

彼得處方五十八：彼得保*──福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。

彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。

彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵和強化員工的表現，就明確地告訴他們的工作目標，並提供足以回報他們貢獻的獎勵機制。

彼得處方六十一：彼得參與法──獎勵團體表現。

彼得處方六十二：彼得授權法──為有能力者提供發揮創意的機會。

彼得處方六十三：彼得讚美法──傳達你對員工傑出表現的讚賞。

彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優秀員工溝通。

彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強化的手段，不斷使一個趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。

[編輯本段]彼得原理的影響

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

對個人而言，雖然我們每個人都期待着不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

彼得原理與人性定位內容是什麼

管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生於加拿大的範庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閲歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。

彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、*、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裏有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

彼得原理讀後感

《彼得原理》讓我們想起韋伯的官僚組織理論，官僚組織理論常犯的兩大組織病，一是帕金森定律，另一就是彼得原理。

因為官僚組織追求理想中的最佳狀態，但這台“精心設計的機器”忽略了人力資源的能動性。像彼得原理就反映出：在官僚組織中，連身份的保障、晉升、加薪都進行了詳細的劃分，做出了詳細規定，所以人就得做一個活着的機器，機械地、不求有功但求無過地一步一步往上爬。這種爬升過程是不遵循能力激勵學習等要求的，所以必然爬到他不能勝任的位置。