這6種力量讓他難以複製，解讀王興

筆記君邀您，先思考：

是什麼令王興難以複製？

2017年10月19日，美團點評完成新一輪40億美元融資，投後估值300億美元。

在那段時間有媒體採訪了現任美團點評高級副總裁、餐飲平台總裁王慧文，他表示，王興稱美團點評的對標公司是亞馬遜。

雖然市場上大多認為美團的“老師”是Groupon，但在2012年，王興就在思考中提出了針對中國團購市場的“三高三低”理論，甚至跟Groupon背道而馳：

Groupon是高毛利、高成本運營的公司；

而美團定位於：為消費者提供高品質、低價格的服務；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。

本文為李志剛先生在2014年初出版的《九敗一勝，美團創始人王興創業十年》讀書筆記。結合王興十年的創業歷程，提煉和分享新經濟時代的企業家精神、互聯網邏輯，以及一個企業從0到1，從1到N，在管理、人才和創始人等方面的成長思考。

一、在創業的黃金時代裏

現在是中國創業者最好的年代，互聯網創業成本達到歷史新低：

寬帶成本降低了、開源軟件的發展能減少項目所需的工程師數量、軟件的銷售可以放在電子商店裏進行、推廣可採用社交平台與搜索引擎、市場上有足夠多的錢，創業者比過往更容易吸引投資人……

更重要的是，這是個新商業變革的時代，傳統行業的一切不必要的、損耗效率的環節都是變革的對象。

凡是能讓用户以更低的成本獲得更好的服務和產品的，都是創業者的機會。

創業者的經歷是不可複製的，不過創業者的思維方式、經歷中藴藏的經驗教訓是可參考借鑑的。

王興是一個非常典型的創業樣本，他的聰明更多的是經過長期（童年，學生時代到創業之後）訓練而獲得的一套行之有效的思維方式。

若是讓我總結王興過去10年的創業經驗，那不過是下面4條：

第一，過去的長期經驗不是最重要的，快速學習能力是決定一個人發展現狀以及未來前景的重要因素。

第二，尊重企業精神，尊重大家共同定好的遊戲規則。

第三，CEO不可被人代勞的職責是：

設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不僅是公司內部人，包括股東、消費者、商户和合作夥伴；

招到並留住最優秀的人；

確保公司之中要有足夠的資金。

第四，以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法，而是唯一標準。

二、領先一步：王興為何總是第一個

1.快速學習能力成就開闊的視野

如果在聰明和好學之間選擇一個，好學才是王興最大的特點。他在學習上所花的時間比在任何其他方面可能更多：看書、查找資料、交流、學習同行、競爭對手、學習國外的典型做法。

王興所表現出來的聰明是長期學習之後形成的結果。

總結起來，王興本人有三個特點：

對世界充滿好奇，始終保持開放的心態學習。

獨立思考，就算做士兵，也要做明白為什麼要打仗的士兵。 長期專注於研究互聯網領域。

同時，內心始終有信仰，希望給社會創造有價值的東西，而不是就想賺點錢。他的邏輯思維建立於這一套理念：尋找的新興事物要能夠觸發用户需求的底層。

專注、好學、獨立思考，讓他比旁人思考得更深入，加上足夠的實幹精神，能夠快速執行想法，這就是為什麼王興比別人跑得更快的原因。那他堅持創業的內心驅動力究竟是什麼？

2.洞察機會藴含的潛能

1995年被稱為中國互聯網商業元年。丁磊在寧波搭建了自己的BBS；馬化騰在深圳創辦了PonySoft站台；馬雲在杭州開設海博電腦服務有限公司；張朝陽帶着ISI中國首席代表頭銜返回了中國。

王興高中班主任説，王興家裏的情況允許他不是為了謀生而讀書，也允許他失敗。

王興相信科技改變世界，他內心渴望的是，理解事物的本質，探究未來可能實現的防線，並轉變成現實，讓未來變得更加美好一點——雖然有點虛，但確確實實是他內心的驅動力。

3.“説幹就幹”的行動力

王興説，清華給他最深的烙印還是校訓“自強不息，厚德載物”，是前輩做事的高度。

王興加入了清華科技創業者協會，協會是慕巖創辦的，他是第一任會長，現在是百合網創始人之一；第二任會長楊錦方如今是美團網副總裁；第三任會長倪正東，清科集團創始人兼董事長。

4.把產品做到極致

王興總是能引領創業潮流，可以説是中國頂尖的產品經理之一：對新事物有強烈的好奇心，對細節的把握能力非常強，是非常典型的完美主義者。和其他人相比，眼光是全球的。

長處是善於發現巨大潛力，短處是沒有原創性創新。

對於是“發現者”，不是“創造者”這一點。如同百度在中國很牛，卻和Google不是一個量級的，因為這已經不是個人和團隊的努力能實現的，是綜合國力和社會水平的體現。

對於創新，他認為，創新很難直接“鼓勵”，只能鼓勵嘗試，甚至鼓勵失敗。

王興説，產品經理最重要的是決定做什麼和不做什麼，是不是有可行性，產品的核心必須要滿足用户需求。

對產品經理，王興的觀點是：“好的產品經理”的稱號是別人給我封的，並不是我自己認為的。我覺得產品是要滿足用户需求的。你要明白到底得滿足什麼樣的人的什麼樣的需求，這是核心的事情。

如果一個產品沒有把基本功打紮實，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。

互聯網時代是產品為王的時代，是完美主義者有着系統性優勢的時代，只有非常強的完美主義的人，才能把產品打磨得出色。

王興是非常典型的完美主義者，對事情要求苛刻，比較堅持但又不會很固執，只要有足夠的理由就能説服他。

三、美團的靈魂：是什麼讓王興難以複製

1.統合力：以“契約精神”集結人心

認同正直的有兩種人：一種是認為堅持正直能夠獲得利益的人；一種是認為堅持正直是正確的事的人。

賣掉校內網後，楊俊繼續跟隨王興創業，楊俊、賴斌強、陳亮進入美團，都是過了幾個月才辦理的勞動合同，因為那時正值美團網忙得人仰馬翻的時候。

王慧文的股權是王興口頭答應，後面很久才落實協議的，王慧文説，“股份是王興親口告訴我的，他説有就有，我相信他。”

楊俊也説，願意繼續和王興創業的原因是，“他很講信用。”

做公司就像造房子一樣，願景是房頂，使命是地板，價值觀是牆壁。以身作則不是塑造企業文化的最好辦法，而是唯一標準。

2.浸潤力：讓價值觀滲透到最基層的員工

和創業者打了多年交道，我感受到，一個人選擇項目、做產品、建立企業文化、背後都是有一套對世界的認知邏輯來支撐的。

王慧文説，創業這些年的收穫是“世界觀”，只有正確的世界觀才有正確的人生觀。

一個公司的價值觀，必然是創始人人格的投射。在很長一段時間裏，美團網的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五。”

案例：剛剛討論確立這個排序，就發生了官司。

美團和某冰激凌品牌談了筆生意，50元的冰激凌代金券在美團賣29，總共賣了12003份，但冰激凌方面突然發佈官方公告，稱沒有和團購網站合作過。

美團傻眼了，跟對方提合同，對方説要另籤合同或者撕毀之前的合同。美團面對詢問的媒體公佈了合同，冰激凌方稱是假的。

接下來，美團返給所有購買了這個優惠券的消費者每單50元現金，之後起訴冰激凌方要求賠償。這是一次“消費者第一”的體現。

3.內驅力：使所有流程自動運轉起來

如何讓一個幾千人的團隊、一羣相隔幾千公里的人，為着同一個目標，齊心協力？

外力、激勵措施不可少，但自我驅動才能真正凝聚團隊、激發團隊的潛能，這需要認可公司的使命、願景、價值觀。

萬科總裁鬱亮説：

小公司做起來關鍵是抓住了一個機會；

中等公司的關鍵是有一批比較強的高管；

大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀。

王興以為然。

2011年3月，王興向關明生請教，診斷美團網的問題（關明生是阿里巴巴前總裁，在此之前在通用電氣做了15年，通用電氣管理體系是相當完善的），關明生説，美團網有兩個問題：第一，沒有明確的領導力體系；第二，沒有明確的價值觀。

價值觀決定你提什麼樣的要求，招什麼樣的人，用什麼樣的方式做事，是能夠改變整個團隊的。

2013年6月，美團網收購了猛買網，猛買網創始人張智勇加入美團，負責實物團購，先幹了兩件事：改革績效體制，多勞多得；分析項目，建立規則，即商家准入機制。

他的精力主要在於內部流程，例如樣品管理、商家報名。用規則和技術來解決問題。

美團網的實物團購量開始增長。

4.價值感：合理回報產生更大程度的付出

安德順於2010年9月加入美團網，是美團網的第42號員工，美團網川渝區域的負責人。

他考慮到銷售的效率問題，按照地區劃分團隊，而非專業。

他認為，專業技能是可以彌補的，時間是有限的，專做一個品類可能會在兩個月內成為品類專家，但我做所有品類，在三四個月裏也能做成一樣的水平，如何提升效率才是門道。

做銷售很辛苦，為什麼這麼多年輕人願意踏實幹呢？

安德順的答案是，付出能得到正比的回報。他説，管理團隊，要從選人開始。團隊的Leader，第一，要為人正直；第二，要一視同仁。

對於美團的價值觀，安德順説，如果你不在一家企業裏，你會覺得價值觀是洗腦的東西，其實真不是。正確的價值觀有助於對很多事情作出判斷。

5.進步感：不間斷地進步最能刺激員工的激情

卓越負責成都東北地區，她覺得自己的“日不落”團隊是“能拿結果的團隊，也是認可公司價值觀的團隊。”

帶團隊、挖掘員工的原動力，她説，首先考慮的是錢，不掙錢做什麼銷售，其次要注意團隊氛圍，快樂的團隊，工作才會好玩兒、有趣。

6.共贏力：努力開拓多方受益的良性生態鏈

2011年，團購整體大盤的增長帶動了美團網的增長，這是市場紅利；2012年，美團網受益於管理紅利，梳理銷售組織構架體系，狠抓有效供給，繼續快速增長。到了2013年，美團網又靠什麼開快速增長呢？

2013年的快速增長源自“分享”。

基於“三高三低”的理念，他們決定在2013年提升效率，將一部分利潤返還給商家和消費者。

王興定下2013年的年會主題“天下”。得民心者得天下，放眼看去，美團要做到500億、1000億元的規模，就要為商家、消費者創造價值，才有機會走下去。

延伸閲讀

在不斷創業過程中，因資金問題將校內網出賣是王興和他的團隊內心的一處傷痛，王興本人也因此在資金上的有了危機意識的標籤。內部講話《如何度過行業寒冬》展示了他的危機意識和市場判斷力，以下為摘要。

【A】最初探索南極洲的兩個團隊：

阿蒙森團隊：5人配置3噸物資，順利往返，每天定量前進30公里；

斯科特團隊：17人配置1噸物資，晚一個月到達，歸途無人生還，看心情和天氣行進。

分析：如果準備、規則不到位，將會產生生與死的差別。

【B】中國互聯網發展趨勢。

1995年、1996年開始有互聯網公司：

第一波互聯網公司（1998-1999）：新浪、搜狐、網易；阿里巴巴、易趣、EBay；

第二波（2005-2006）：優酷、人人；噹噹、京東；

第三波（2010-）：例如，美團。

美團不是最初的互聯網公司，也不是最初的電商公司，之前已有很多領域被探索過，但還存在很激動人心的領域。

比如，深入了更具體的電商-本地電子商務領域，成為了“最早而且最成功的本地電子商務公司”。

並催生了這個社會產生了一些不是很需要線下門店宣傳的、新的、對美團網甚至互聯網產生了依賴，甚至共同成長的商家。（如，一些攝影工作室。）

【C】上市不是我們的目標，我們要繼續對商家和用户好，上市該是我們在到達一個更長遠的目標的過程中，在合適的情況下發生的事情。

不把上市作為目標進行嘗試，我們該有更堅實的目標。今年的目標就是單月盈虧平衡。

美團最重要的產品、最重要的資產都是人（提到股票計劃）。

所以，就像全員從南極大陸回來的阿蒙森團隊一樣，做好預習，每天堅持進步一點，這種看起來不那麼激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有產出的。