銷售人員勞動合同薪酬該怎麼寫，銷售員工薪酬怎麼寫

一般的勞動合同不會明確寫明工資的，但是在勞動合同工資約定方面會寫明 按照公司薪酬管理制度或者按照崗位説明執行 這樣如果工資有變化就不用修改勞動合同。

參考文件：一般的公司薪酬組成是--崗位工資+績效工資 記住 崗位工資一般不要低於本市最低工資標準 這樣你就好控制它的績效工資了 假如這個人工作態度等不太好 這樣績效考核分數就會降低 假如不想要這個人了 那麼可以在績效工資做文章 還有你員工的考勤也可以納入績效工資 也可以單獨出來 弄個獎金 也可以加入工齡工資 崗位（基本）工資+績效工資+工齡工資+獎金

原發布者：negvs54

阿里巴巴銷售人員薪酬制度文件編號：頁數：30頁適用部門：實施日期：編制人：編制時間：審核人：審核時間：複核人：複核時間：批准人：批准時間：變更記錄1有效激勵1.1有效激勵的核心原則二八原則：一個激勵政策的成功與否，就在於看，能否調動起團隊當中80%的成員；排在前頭的10%，需要的是個性激勵對待，後面10%需要的是負面淘汰壓力，中間的80%才是我們真正需要去激勵的羣體。1.2有效記錄舉例1.2.1月度激勵方案，以山東某渠道商為例：目的：在上半月提高破零率。個人PK：輸的給贏的買一個阿里總部的T恤100元部門pk：輸的給贏的部門全體購買總部T恤500元，公司補貼贏的500基金破蛋pk：截至17日17點破蛋率最低的部門主管和未破蛋的人請他主管500元歡暢；如截至17日17點全員破蛋老闆晚上請客。五月份入職的不計算在內（4月份最後三個計入五月份）1.2.2年度激勵，以山東某渠道商為例1.2.3月底衝刺激勵，以遼寧某渠道商為例月底激勵：本月為止最大的一次激勵！最後一天的到單激勵：規則：第一單、第二單、第三單阿里巴巴雙肩包，第四單、第五單派克簽字筆，第六單、第七單、第八單阿里巴巴純牛皮U盤！第九單起，軟牛皮名片夾！特殊獎品：首位到帳2單以上銷售，繼續送出阿里巴巴多功能雙肩包！2其他關注點2.1設立過程考核標準我們以河北某渠道商為例。2.1.1拜訪量考核：135家上門小記，其中有效上門拜訪記錄90家，每旬考核一次，45家上門含30家有

薪酬制度的設計與操作重點 第一，建立薪酬策略，是設計薪酬體系的第一步，也是最重要而又最容易忽視的步驟。

我們經常發現有些企業薪酬制度，非常完美，無懈可擊，語言、結構及框架甚是精彩，但是在執行過程中總覺得格格不入，其原因是企業的薪酬制度並沒有與企業的商業運營和企業文化相吻合造成的結果。薪酬策略是薪酬憲法，是指導一切薪酬活動綱領性的方針和文件，也是職位體系評估和監督的標準。

所以由此看出企業薪酬制度本身並不重要，重要的是制度是否支持核心價值體系，是否是企業經營理念的具體體現。 那怎樣確定薪酬策略？首先我們瞭解一下制定薪酬策略的關鍵因素：第一，根據經營目標和經營戰略確定的人力資源戰略對薪酬策略的要求。

具體來講，就是根據公司預計的經營達成目標，需要採取什麼樣的經營方法，比如公司預計每年使股東投資回報率增長15%，那麼採取的經營方法可能有引進新產品、進入新市場、增加銷售渠道、降低管理成本等。針對我們採取的經營方法，對我們的組織崗位配置和人員素質提出要求，從而形成我們的人力資源戰略，人力資源部則通過人力資源技術確定正確的職位（組織設計）、正確的人（人員配置）、正確的技能（培訓學習）、正確的產出（績效管理）、正確的激勵（薪酬管理）的策略來完成公司人力資源戰略，從而支持企業的經營戰略目標。

第二，確定公司的薪酬總成本和薪酬導向。在制定薪酬策略時，需要確定薪酬成本總佔公司成本的比例及公司的承受能力以及我們的薪酬制度是以內部公平導向還是外部公平導向。

確定薪酬策略可以從三個方面考慮：第一，公司處在組織生命週期的哪個階段，在幼年階段，公司沒有明確的職位説明，這時候外部公平往往比內部公平更重要，制度設計時必須考慮吸引特殊人才的靈活性，以及薪酬結構應比較靈活，短期激勵往往更加重要，山孚日水目前在此階段。另外，在成長階段、成熟階段、衰退階段採取的策略各不相同。

第二，公司經營業務根據客户價值可以分為產品導向、運作成本導向、顧客親密導向三個價值原則，每個價值原則採取的薪酬策略也不相同，所以山孚日水的生產本部（產品導向）和國際業務本部（顧客親密導向）所採取的薪酬策略不應相同。第三，不同的文化定位所採取的薪酬策略也有所不同。

在考慮文化角度時可以從公司是以過程與結果、公司文化開放與封閉、關注團隊與個人等方面考慮。 第二，進行工作分析，確定職位文檔。

工作分析是現代人力資源管理的核心和基礎，也是人力資源管理與傳統人事管理根本性的區別。做工作分析，其結果是為了形成職位説明書，這樣可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息，所以它是一項至關重要並非常基礎的工作。

目前青島很多企業在管理實踐中，對職位説明書給予太多的關注，其實進行工作分析的過程更加重要，它是對企業運營流程和職位存在價值的再次梳理和審視，而很多企業沒有充分重視，導致其職位説明書的貢獻大打折扣。這裏不做詳細闡述。

所以筆者認為山孚日水不急於出台薪酬制度且可以以行政系統和生產系統作為嘗試。 需要説明一點， 工作分析是制定人力資源戰略的基礎，也是公司招聘，培訓、績效管理及薪酬設計的依據。

最好是由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業人員代表以職位為對象，通過多渠道收集並分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關係、工作條件、必要的資格條件等信息，最後形成簡明而有系統的職位説明書。 第三：職位評估 中國有句古話“不患寡而患不均”。

員工追求薪酬內在公平遠遠大於外在公平。職位評估目的在於解決薪酬的對內公平性問題。

職位評估要評價出公司內部工作與工作之間的相對價值，是使公司內部工作職位明晰化。職位評估根據每個職位報酬因素，一般包括與技能有關的因素，與職責有關的因素；與努力有關的因素；工作條件有關的因素等，企業根據企業具體情況設定評價要素，然後根據每個職位的綜合得分歸於一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。

職位評價的方法有許多種，要素評分法是最常用的職位評估的方法。 第四 薪酬調查 薪酬調查又稱市場定價，是一種用於建立外部市場競爭力的程序。

市場定價需要充分的結合我們的薪酬策略，根據薪酬策略來確定我們企業的薪酬在市場基準職位的分位值，如是處在市場的50分位還是75分位值。薪酬調查有助於我們瞭解市場同行業的薪酬水準，從而確定對公司薪酬結構進行規劃以及對工資總額預算等作用。

薪酬調查的方法有根據政府部門公佈的職業指導價，其優點是費用低，便於查詢，但政府部門確定的指導價的數據取決廣泛的公司，其數據的真實性有待於商榷；專業公司調查的優點是目標性強，很好的定義於工作描述，缺點費用較高。我們可以自行根據青島同行業的公司進行鍼對性調查，如中化實業、康大、眾地、綺麗等。

薪酬調查的難點是難以精確的職位內容比較和重點職位的準確數據。 第五薪酬結構 薪酬結構是整合職位評估和市場定價的結果後製定的工資管理綱要。

薪酬結構包括兩個方面的內容：一。

第一條 為鼓勵銷售人員發揮工作潛能，積極拓展市場 >市場，促進公司產品的營銷 >營銷，維護公司的正常發展，特制訂本辦法。

第二條 本辦法的實施對象為公司銷售業務代表以及銷售業務的主管 >主管人員（主任級及其以上人員）。 第三條 獎勵計算的標準時間為每月月初至月末。

第四條 銷售業務代表獎勵辦法。根據銷售達成率、收款達成率、客户交易率三項指標綜合評定。

1.計算公式。 ①銷售達成率=（銷售金額-退貨金額）/銷售目標金額 * 100% 説明事項：等式右方最高按150%計算（之所以限定為最高上限，是因為目標制訂 過低或某些突發事件出現，而非銷售人員個人努力的結果）。

②收款達成率=貨款回收率 * 60%+天期率*40%=實際收款額*上月應收款餘額+本月實際銷售額*60%+90/∑〔實際收款額*（貨款到期日收款基準日月）〕/∑實際收款額*40% 。 説明事項： a.貨款回收率低於40%（即等式右方的前項低於24%）時，不計獎金。

b.現金扣5%的客户，等式右方的後項貨款到期日應加75天。 c.收款基準日為次月10日。

d.後項的分子數90天是指公司所允許的最長票期（從送貨後的次月一日算起）。 ③客户交易率=∑每日交易客户數/250*50%+當月交易客户數/總客户數*a 説明事項： a.等式右方的前項最高按30%計算，即∑最高為150。

(250是指每月工作25天，每位銷售人員最起碼每天應拜訪10位客户。因前項的50%加後項的a的百分數超過100%，所以限定30%為最高限。

) b.當月交易客户數對客户不可重複計算。 c.總客户數在100户以上者，a定為90%； 總客户數為90~99户者，a定為80%； 總客户數為80~89户者，a定為70%； 總客户數為70~79户者，a定為60%； 總客户數為60~69户者，a定為50%； 總客户數為59户以下者，a定為0。

（總客户數是銷售人員負責區域內的有往來的客户總數） 2.獎勵金額標準。 第五條 銷售業務主管人員獎勵辦法。

1.計算公式： 產品銷售達成率=銷貨量-退貨量A部甲產品銷售目純量*40%+銷貨量-退貨量A部乙產品銷售目純量*25%+銷貨量-退貨量A部丙產品銷售目純量*10%+銷售額-退貨金額B部產品銷售目標金額*20%+銷售額-退貨金額C部產品銷售目標金額*5% 2.獎勵金額（如下表）。 產品銷售達成率（%） 獎金（元） 121~150 500*達成率/120 100~120 5000 90~99 3500 80~89 2000 79 0 第六條 獎金的核算單位。

由領取獎金的單位負責計算獎金金額，並於次月15日以前提呈，在工資發放日同時發給。稽核科應按時進行抽查工作，以稽查各單位獎金核計的正確性。

第七條 獎金領取的限制條件。 1.若有舞弊隱瞞及不正當的虛偽銷售、收款及虛設客户冒領獎金的事情，一經查覺，除收回獎金外，還要停止該員工及該單位主管人員半年內獲取獎金的資格，同時按人事管理規定另行處置。

2.當月該銷售業務代表若發生倒賬事件，除該員及其所屬主管人員不得領取該月獎金外，還要依照倒賬賠款辦法處理。 第八條 國外銷售部的獎勵辦法另行研究。

第九條 本辦法自**月**日起實施。並根據實際情況加以修改。

銷售人員績效獎金管理辦法（示例） 第一條 為鼓勵銷售人員發揮工作潛能，積極拓展市場 >市場，促進公司產品的營銷 >營銷，維護公司的正常發展，特制訂本辦法。 第二條 本辦法的實施對象為公司銷售業務代表以及銷售業務的主管 >主管人員（主任級及其以上人員）。

第三條 獎勵計算的標準時間為每月月初至月末。 第四條 銷售業務代表獎勵辦法。

根據銷售達成率、收款達成率、客户交易率三項指標綜合評定。 1.計算公式。

①銷售達成率=（銷售金額-退貨金額）/銷售目標金額 * 100% 説明事項：等式右方最高按150%計算（之所以限定為最高上限，是因為目標制訂 過低或某些突發事件出現，而非銷售人員個人努力的結果）。 ②收款達成率=貨款回收率 * 60%+天期率*40%=實際收款額*上月應收款餘額+本月實際銷售額*60%+90/∑〔實際收款額*（貨款到期日收款基準日月）〕/∑實際收款額*40% 。

説明事項： a.貨款回收率低於40%（即等式右方的前項低於24%）時，不計獎金。 b.現金扣5%的客户，等式右方的後項貨款到期日應加75天。

c.收款基準日為次月10日。 d.後項的分子數90天是指公司所允許的最長票期（從送貨後的次月一日算起）。

③客户交易率=∑每日交易客户數/250*50%+當月交易客户數/總客户數*a 説明事項： a.等式右方的前項最高按30%計算，即∑最高為150。(250是指每月工作25天，每位銷售人員最起碼每天應拜訪10位客户。

因前項的50%加後項的a的百分數超過100%，所以限定30%為最高限。) b.當月交易客户數對客户不可重複計算。

c.總客户數在100户以上者，a定為90%； 總客户數為90~99户者，a定為80%； 總客户數為80~89户者，a定為70%； 總客户數為70~79户者，a定為60%； 總客户數為60~69户者，a定為50%； 總客户數為59户以下者，a定為0。 （總客户數是銷售人員負責區域內的有往來的客户總數） 2.獎勵金額標準。

第五條 銷售業務主管人員獎勵辦法。 1.計算公式： 產品銷售達成率=銷貨量-退貨量A部甲產品銷售目純量*40%+銷貨量-退貨量A部乙產品銷售目純量*25%+銷貨量-退。

銷售人員的薪酬一般與工作時間的長短有關。

銷售人員有別於一般的管理人員和生產人員，因為他們的工作時間自由、開放度大，完全以市場為導向。

很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業願意用來交換的一切事務。

其主要目標在於指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產品並同顧客進行有效的交流。從本質意義上説，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。

擴展資料

銷售人員的考核是銷售經理的一項重要的管理工作。對銷售人員績效準確、客觀地考核不僅與其報酬相連，也與激勵有着密切的聯繫，而且毫無疑問地與企業的發展緊密相關。

因為它不僅意味着銷售人員個人的前途，也反映出企業整個營銷策略的成功或失敗。銷售人員的考核指標可以從不同的角度劃分，按銷售人員績效的內容，通常包括推銷成果、顧客關係、工作知識、企業內部關係以及人格特徵等。

推銷成果的考核，包括評估銷售人員個人的銷售額、銷售量、毛利、新客户開發户數、推銷訪問次數、推銷區域的市場佔有率等。

參考資料：銷售人員_百度百科

市場發佈的薪酬調查結果是組織或個人衡量自身報酬水平外部公平性的重要參考依據，即本地區企業在決薪酬調查報告定特定崗位從業人員的工資水平時有了一個外部標準，而從業者也有了一個外部指標來衡量自己組織的報酬水平與外部組織相比是否合理與公平，從而有助於引導人力資源的合理流動，使人力資源配置真正做到價格信號的市場化。

在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留哪一個水平。如果你的公司定位在前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。

因此，薪酬調查報告對客户而言，正是由於它的權威性才使得客户可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。 根據薪酬調查報告的結果，企業容易收集到最新最有效的薪酬數據，從而制定自身較為完善的薪酬策略。

通過薪酬調查報告的數據，客户可以獲取自己最想得到的專門性的有用信息，迴避開鋪天蓋地對自己沒用的綜合性信息。使人力資源的配置達到最優化。

編輯本段使用薪酬策略 要建立起一個合理、科學的薪酬系統，首先應當從企業的經營戰略出發來確定企業的人力資源戰略。比薪酬調查報告如，企業想在兩年內利潤翻番，一般來講，為達到這個目標，企業需要一支強大的銷售隊伍，這支隊伍應該是市場上最優秀的。

相對而言，企業的文祕人員可能不需要是最好的，而且假設此時人才市場上文祕人員的供應量很大。於是，企業的人力資源政策可以是吸引、保留、激勵最好的銷售人員和一般的文祕人員；而薪酬政策是向銷售人員支付市場75%分位以上的薪酬，向文祕人員支付市場中等偏下水平的薪酬。

總之，根據企業不同的經營戰略和相應的人力資源戰略，會相應產生不同的薪酬戰略來進行配合，薪酬報告為企業的薪酬戰略提供有用信息。薪資結構的調整 企業的每個職位的薪資一般都設定相應的範圍，這也就是所謂的薪資結構。

每年企業都會對薪資結構進行一次修訂，其主要依據就是薪酬報告提供的數據。例如：企業出納的工資範圍在2000—3000元之間，根據企業的薪酬策略，出納的工資定位在市場的50%分位上。

如果薪酬報告上的數據顯示，相當的出納的市場中值為由去年的2600元提高到3000元，那麼公司的出納的工資結構必須相應的作出調整，否則，公司支付的工資就不具有市場競爭力。計算薪資總額標準 企業計算薪資總額的主要依據是自己企業的支付能力、員工的基本生活需要以及現行的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業瞭解本地區勞動力市場中、特別是同行業中的普遍的薪資行情。

企業在確定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當前本地區同類型、同行業企業的有關指標，如，平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合綜合考慮，兼顧企業與僱員的利益，最後確定出一個合理而明智的薪資總額標準。制定薪資政策 企業薪資政策的內容涉及薪資體系、薪資結構、福利和保險政策。

薪資調查報告可以清楚地顯示目前本地區不同性質的企業、不同行業的企業所執行的薪資政策。如，有薪資調查報告表明，當前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務工資體系和職務職能工資體系。

薪資結構呈現多元化傾向，有基本工資+獎金+福利，有基本工資+獎金+福利+業績提成，還有基本工資+獎金+福利+內部股權，等等。企業應根據自己的基本管理模式、行業經營特點以及企業發展需要，定性地確立最適合自己企業的薪資政策體系。

年度工資調整 薪酬報告的另外一個作用是用來指導企業進行年度工資調整。大多數企業每年會對員工工資進行一次統一調整。

調整的比率參考三個因素：物價指數、市場值和公司的營運狀況。其中，市場值來源於參加調查公司所提供的年度工資調整的預計比率。

結合職責説明書 企業利用薪資調查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所附的職位説明書，再結合本企業各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業對不同職位的需求程度區別對待。例如，一份薪資調查報告的數據顯示，所調查三資企業財務經理的平均月薪資是16700元人民幣，其中最高水平是23000元，最低為8500元。

同時，薪資調查報告所附的"職位説明書"中對財務經理的主要工作職責描述如下："負責公司財務監控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理計劃的制定、推行、指導和監督；處理財務部內部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員"，任職要求是"財會專業本科以上學歷，相關工作經歷3年以上"，由此，企業在制定財務經理的職位薪資時，要具體考慮本企業該職位的實際工作內容如何，該職位在企業的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資力和學歷，這樣再參考8500-23000元的標準來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業吸引人、激勵人和留住人。編輯本段企業使用的問題 1、薪酬調查報告的價格從幾千到幾萬元不等，這些高的成本對一些小企業而言是難以承擔的。

薪酬調查報告 2、從目前市。

銷售人員的薪酬設計方法 在制定新產品、新市場和新銷售人員的薪酬方案時，既要考慮有相對較為固定的收入，又要激勵銷售人員不斷進取，並且還要控制企業的銷售成本。

排序和瓜分的方法可以控制銷售成本，而且通過內部競爭的機制，促使銷售人員努力工作。無疑是最為適合的薪酬設計方法，常見的六種具體的應用方法如下： 1.簡單排序法 簡單排序法把所有銷售人員的工資與銷售量的名次相掛鈎。

銷售量第一名到最後一名的報酬或工資各自固定，銷售人員按排名領取工資。比第一名5000 元，第二名4500 元，第三名4000 元，第四名3500 元，第五名3000 元，第六名2500 元。

用該法來表示某人的工資（Si）的公式： S i = 第一名個人工資-（高低工資差距/ 當期人數）*（名次- 1 ） 該法的最後一名和倒數第二名應極大地拉開距離，本來應得2500 元，可改為1500 元，以防止“吃大鍋飯”。該法所調動的積極性與收入差距正相關。

各個名次之間的收入差距越大，所調動的積極性越高。排序的方法控制了工資的總量，不會使銷售費用過高，使企業得以控制銷售費用， 又通過給予相對可以預期的工資減少了銷售員收入獲得的不確定性，有利於吸引銷售人員，並且通過銷售人員的內部競爭，提高其積極性，因而提高銷售的效率。

這種方法成本固定，剔除了市場狀況變化的影響，職工的收入有保障，有利於維持隊伍的穩定和提高忠誠度。但是這種方法順序變量上的差異（如第一名和第二名的名次差距）不能反映出他們實際銷量上的差異。

比如第二名和第三名之間的銷售量差距的大小，並不會對工資差距造成影響，因而有可能造成第二名的人會在銷售過程中因為與第一名和第三名的差距過大而喪失銷售的動力。而且這種方法也只適用於人數相對較多的情況，因為在人數少的時候容易協同作弊。

因為所有人的工資總額是相等的。不論大家如何努力，變化的只是在內部的分配比例，而對工資總額沒有影響。

2.瓜分法 新進銷售人員大多對行業具體情況不熟悉，加上欠缺經驗，在銷售過程中遇到挫折後，自信心易受打擊，一段時間後往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由於其完成業績較少甚至極少，故不宜採用混合製法，可採用瓜分法。

所謂"瓜分制"，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小佔總貢獻的比例計算。即它預先設置對所有銷售人員的總工資（S ），每個銷售人員的工資（Si）按其銷量（Xi）佔總銷量的比率來領取， 其公式為：個人瓜分工資 Si=S Xi/∑xi 瓜分法充分考慮了個人銷量與其他人銷量的關係；一個人銷量在總銷量中的比率越大，工資就越高。

薪酬"瓜分制"剔除了市場環境因素的影響，站在同一起跑線上的新進銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中佔據較大份額。如此，既強化了新進銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。

當然，為保障新進銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業安全性，還可進一步將瓜分制與混合制結合，其計算公式為： 個人月薪=固定工資部分+（總工資-總固定工資）*（個人月貢獻/全體月貢獻） 這種方法有利於鼓勵競爭，又不會產生像簡單排序法那樣，因為前後名次差距過大而失去動力。這種方法比排序的方法更加鼓勵了內部的競爭，因為個人所佔銷售比例越高，收入就越高。

但是它也會導致名次落後的銷售人員收入過低。根據八二法則，銷售收入排在後面的80 %的人只佔有工資總額的20 %，不利於保障銷售人員的收入。

3.雙向控制法 雙向控制法是簡單排序法和瓜分法的結合。企業給銷售人員的考核工資裏既有簡單排序工資，又有排序瓜分的工資，這就是雙向控制的含義。

用公式表示為： 個人工資 Si= 排序工資+ 個人瓜分工資 =（第一名個人工資-（高低工資差距/當期人數）*（名次- 1）)+(S Xi/∑xi) 雙向控制法結合了簡單排序法和瓜分法的優點，使銷售員既可以有一定的工資保障，又有利於內部的競爭。 4.排序間距法 排序間距法既考慮了名次的差距，又考慮了名次之間銷量的差距，其公式為： 個人工資=排序工資+（ 該名次銷量-最後一名銷量）/ 該名次銷量*（該名次排序工資-最後一名排序工資） 該方法會使最後一名失去動力或者和前幾名協同作弊。

因為最後一名是沒有懲罰，而其他人的間距工資是又建立在最後一名的基礎上。 5.坎級瓜分法 在以上介紹的幾種方法中，不管銷售員內部是如何努力，他們的工資總額總是固定不變的。

因而不論是排序還是瓜分方法，鼓勵的只是內部的競爭。對於他們向更高的目標發展，動力不足；並且還有可能導致銷售人員內部協同作弊。

所以可以通過採用坎級瓜分的方法，促使銷售人員更加努力地工作。所謂坎級瓜分就是瓜分工資的總額不固定，而是隨銷售收入的增加呈現階梯狀增加。

比如銷售收入在500萬元以下，瓜分總額設定為20 萬元；在500 萬元到800萬元之間瓜分總額定位30 萬元；超過800 萬元定為40 萬元。 個人的工資可以用如下公式表示： 個人坎級瓜分工資 Si = (S Xi/∑ X I) S 為可變瓜分工資總額。

Xi 為每個銷售員的銷。

加工資申請書範文：

尊敬的領導：

您好！

首先很感謝公司及領導給我鍛鍊的機會，讓我學會了很多東西；從XXXX年到公司以來，這幾年裏，我一直認認真真，力求把工作做的盡善盡美，這幾年裏，我的工作經驗逐漸豐富，工作能力不斷提高，主要還是要感謝領導們的栽培和幫助。其主要是負責XX職位的職務。自從任職XX職位以來，讓我深感XX職位對公司的重要性.

我相信付出就會有收穫，同時我個人經濟負擔比較重，因此我提出申請，希望公司能夠考慮把目前月工資XXXX向上提升到XXXX，主要目的是讓自己能夠安心的工作，更好的為公司效力。

如果公司認為我的工作內容和質量沒有達到本次申請的標準，還誠懇的希望領導能夠給出寶貴的意見建議，讓我在以後的工作當中有更確切努力的工作方向以及目標，在提升個人能力的同時把工作做的更好，向更高的目標邁進。如果公司不予考慮本次申請，我依然會用認真、負責的態度做好我的工作。

期待領導批覆！

此致

敬禮

申請人：XXX

XXXX年XX月XX日