企業實施末位淘汰制的6個重要環節（附制度模板）
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末位淘汰機制實施 .doc
“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所説的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這裏，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者説排序工具的信度和效度有關。
末位淘汰實施環節：
1、時機選擇
2、輿論導向(宣傳)
3、配套制度的落實
4、文化的變革
5、建立衝突解決機制
6、從核心崗位開始
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末位淘汰制必備知識 .ppt
不管內部淘汰和外部淘汰，並不是説淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現在崗位的競爭，或者説，在企業內部某一職位上的競爭處於不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作。
淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是説，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的合約即可。
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門店末位淘汰制管理辦法 .doc
“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位的工作內容的特點(包括技能要求、員工經驗積累等)是不同的。
在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以後，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。
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企業如何導入“末位淘汰”制度 .pdf
企業是否有必要建立自己的淘汰機制，還需要考慮以下因素：
1、企業發展的規模：一般來説，小企業，這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2、企業所在行業的競爭程度；一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3、企業的文化條件：在管理中，崇尚“Y 理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。
企業可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。
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公司末位淘汰制考核辦法 .doc
一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那麼也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。
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末位淘汰制：一把鋒利的雙刃劍 .doc
末位淘汰制在實踐的落實中應考慮具體企業是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的內部人才市場制度，是否擁有合適的企業文化。
首先，必須瞭解本企業所處的地位和水平。
其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的考核評價體系。
第三，通過內部人才市場制度對末位淘汰制度進行有益的補充。
最後，培養“坦率和公開”的企業文化是有效實行末位淘汰制的基石。
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公司末位淘汰制度和管理方法 .doc
有的企業末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實行末位淘汰，這種做法，實際是一種急於降低人力成本的做法，不利於企業的人力資源管理工作。
在末位淘汰時，要注意區分主要矛盾和次要矛盾，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業務所決定的崗位，如銷售型的公司，象現代城，銷售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷售代表開始；技術型的公司，研發崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發職位開始；服務型的企業，服務崗位是核心崗位，末位淘汰從服務崗位開始；生產型的企業，核心崗位就是生產崗位，末位淘汰就從生產人員開始。
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員工年度工作鑑定與末位淘汰管理制度 .doc
在業界環境不景氣的時候，建立末位淘汰機制的優點是有行業範例，用典需重，由重入輕，易於推行。但操作不慎，不利於員工一起，同心協力，共度難關。因此，在考慮具體時機時，關鍵不是看經營的好壞，而是看上述的基礎工作做得怎樣；基礎工作做好了，時機就成熟了。
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