公司治理怎麼寫

之，所以，我不同意這麼叫：治理是因為：公司，是人家發達國家的400年的發明。

到今天，他們發達，不是因為有公司！！！！而是，因為有管理科學！所以，有些國人，“有”了錢，就説自己懂、對。是不一定正確的、進步的、發展的、生存的、有益的。

治理，是我國古代，封建王朝，君主，以君臨天下的金口玉言，統治黎民百姓的有很多不法的暴行和言必稱孔孟，行只為流氓的犯罪的言行不一的情況。對於公司來講，沒有治理。

這是錯誤的對應和不搭界的兩個水火不容的生死界。至於，為什麼，國人，很多人都在講公司治理：是因為，國家的現狀，很多人，並不懂管理科學知識；並沒有新產品為人民服務；但是，有權有勢，為自己“有”錢。

這個權利和勢力的非法情況下，“有”錢的事實存在，是最大多數的人們，把公司，和封建統治階級的統治治理，混為一談的本質原因。當然，不是非常令人痛心疾首，而是血淋淋的現實擺在面前，確實就有這麼多"有“錢的人，是在治理公司，而非管理。

但是，無法討論！！！！原因是：犯罪，不論是朝代，還是世界，哪裏都有。只是，混淆的情況，只有在我國有。

我學習管理科學工業與商業管理碩士12年了，讀遍世界所有權為出版社的著作，除去中國，有好事者，為搶錢成功的罪犯搖旗吶喊之外，寫了什麼治理！！！！全世界，並沒有一本發達國家權威出版社的教科書，有任何詞彙的治理。是管理/MANAGEMENT和MANAGE敬祝學習進步。

世界公司治理模式趨同對中國公司的啟示世界各國公司治理模式可以分為：英美的市場監控模式、德日的股東監控模式、東南亞國家的家族控制模式以及前蘇聯和東歐國家“內部人控制”模式。

實際上，東南亞國家的家族控制模式與德日的股東監控模式有相似之處，兩者的共同特點均表現為大股東的直接監控，只不過在德國 和日本，大股東主要表現為銀行或大財團，而在東亞國家，大股東主要為控股家族。前蘇聯和東歐國家“內部人控制”的公司治理模式的出現是因為在國家經濟處於從計劃經濟向市場經濟轉型的特殊階段，由於市場機制發育滯後、有關公司治理的法律法規不完善引起的。

因此，公司治理模式實質上可以分為兩種：英美的市場監控型和德日式的股東監控型。20世紀80年代，由於德國和日本的公司後來居上，在全球市場上對英美的公司造成巨大威脅，引起了公司治理專家對英美的外部監控模式進行反思。

一些專家認為，德國和日本公司競爭力的提高得益於其有效的內部監控模式，因此，在這一時期，以內部監控為主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以後，隨着以內部監控為主的公司所發生的一系列損害股東利益的關聯交易、內幕交易不斷曝光，人們又認識到了德日內部控制模式的不足。

1997年亞洲金融危機更使人們強化了這種認識，英美公司治理模式在全球範圍內進一步受到推崇。然而，近年來，英美的市場監控模式也暴露出不少的問題，如：安然公司倒閉、安達信公司解體和世界通信公司造假等事件。

上世紀九十年代以來，隨着資本市場全球化步伐的加快，各種不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美國為代表的公司治理模式是在傳統的自由市場經濟的基礎上發展起來的，是以外部監督為主的模式。美國公司受到企業外部主體如政府、中介機構等和市場的監督約束，但因股權過於分散，股權結構不穩定，一般股東不可能聯合起來對公司實施有效的影響，使股東對高級管理人員的監控力度大為減弱，形成了“弱股東，強管理層”的現象。

以德、日為代表的公司治理是一種典型的內部監控模式。雖然它們也有發達的股票市場，但對於公司籌資以及監控而言，發揮的作用極其有限。

其主要原因在於，公司的資本負債率較高，股權相對集中。特別是法人之間相互穩定持股，以及銀行對公司的持股和干預，使公司內部的各相關利益主體監控公司成為可能。

但是這種公司治理模式存在市場治理機制薄弱的缺陷。以東南亞國家和地區為代表的家族治理模式，是建立在以家族為主要控股股東基礎上的以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡。

其特徵是：一方面，董事會成員、經理人員具有一定的排外性；另一方面則表現為企業決策方式的“家長化”。而出現在前蘇聯和東歐等轉軌經濟國家的內部人控制模式本身是一種不健全、不完善的模式，這種模式既缺乏股東的內部控制，又缺乏公司外部治理市場及有關法規的監控，從而導致公司的經理層和職工成為企業實際控制人，導致經理層利用計劃經濟解體後留下的真空，對企業實行強有力的控制，在某種程度上成為企業的實際所有者。

可見，各類治理模式都面臨着新的挑戰。採用外部監控模式的企業開始懷疑完全依賴市場監控的有效性，從而把目光轉向公司內部，要求獨立董事發揮更有效的內部監督作用；採用內部監控模式的企業開始重視市場因素對公司治理的有效作用；以東南亞國家和地區為代表的採用家族模式的企業也開始借鑑良好公司治理的成功經驗，着手進行公司治理的系列改革，包括加強法律法規等制度建設、制定公司治理規範、強調公司信息披露的質量和監管、引入獨立董事制度、加強對中小股東的保護等等，而以前蘇聯和東歐為代表的內部人控制模式存在更多的弊端，更需改進。

通過上述分析，我們可以認識到，單純以某種監控方式為主的公司治理模式都不是最佳的，只有綜合各種模式的優點建立的公司治理機制，才能最有效地保護股東權益，實現公司價值的最大化。近年來，英美等國開始對其公司治理模式進行了一系列改革，包括制定公司治理的各種原則、指引、章程、鼓勵機構投資者參與公司治理、要求公司增強董事會的獨立性、在董事會內引入一定數量的獨立董事等，希望通過這些措施，增強公司的內部監控力度，以彌補外部監控不足的缺陷。

而德日企業也效仿英美的公司治理模式。目前，東南亞採用家族控制模式的企業正在學習英美國家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前蘇聯和東歐等轉軌經濟國家的內部人控制模式，也在隨着其市場經濟的建立和完善逐漸向國際標準靠攏。

由此看來，雖然世界各國都根據自己的文化背景，建立了具有本國（地區）特徵的公司治理模式，但是各種公司治理模式正在相互滲透、交融和趨同。為什麼世界各國公司治理模式正在趨同呢？這主要是因為隨着社會的進步、科技的發展，世界各國之間的交流越來越多，交流的範圍越來越廣泛，交流的程度越來越深入，交流的頻率越來高，全球化已經反映在政治、經濟、文化等各個方面，逐步形成了政治一體化、經濟一體化、文化一體化等等。

這使得我們的地球“變小了”，成。

企業經營管理方案（概要）

一、實行“崗位目標”責任制管理

按着工作性質劃分崗位責任，確定崗位目標：銷售目標、生產目標、工程目標、技術目標、質量目標、人力資源目標、行政目標。

二、建設一隻“有激情、懂技術、精服務”的營銷團隊

成立銷售公司，根據渠道銷售和終端銷售的特點，劃分為：大瀋陽（瀋陽、撫順、鐵嶺）--終端營銷，遼南區域、遼寧其他區域、吉林區域、黑龍江區域、內蒙區域--渠道銷售網絡。

三、實施“長效差別激勵”制度

一線生產工人：基礎工資1800元+滿勤獎200元+績效***元；

生產管理人員：基本工資+產量獎（質量控制）+目標獎

技術人員：基本工資+新產品開發獎+目標獎

質量人員：基本工資+質量目標獎

行政人員：基本工資+工作目標獎

勤雜人員：基本工資+滿勤獎

四、強化“第一責任人安全監控”制度

五、對產品質量實施“一責、一控、一檢”的方法

“一責、一控、一檢”--下道工序為上道工序負責制，嚴格執行過程監控，落實產品入庫前終檢。

六、車間實施“準軍事化”管理

七、加強技術攻關和新產品研發

八、建立“例會管理”體系

建立日常事務處理“日例會”（15分鐘--30分鐘）、每週生產調度會、每月經濟活動分析會、每月產品質量分析會、經理辦公會、車間工人晨會（5分鐘-10分鐘）。

九、實行定額領料，加強車間成本核算

十、建立考評體系和培訓機制

人力資源部門做好日常考評和考核，通過不同形式的培訓提高工人的技能。

十一、建立計劃管理系統，實現“事前計劃、事中管控、事後審計”

十二、安裝工程實行“三三項目管控法”

三三項目管控：“工期、質量、安全”，確保工期三因素--人員、材料、資金，確保質量三因素--產品質量、安裝質量、管理質量，確保安全三因素--人員安全、材料安全、運輸安全。

十三、推行“三心工作法”

“用心經營、用心管理、用心工作”，認真做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。

十四、創建“一嚴二強三高”的管理模式

創建“嚴格的紀律，強力的執行力和落實力，高效率、高業績、高回報”的企業管理模式。

十五、建設一支具有“團結精神、合作態度、真誠內心”的創業管理團隊

團結才能生存、團結才能共贏、團結才能發展。

十六、企業應該“強化執行，監管落實”

執行和落實是現代企業管理的關鍵，科學的管理手段、優秀的營銷方案、最佳的生產計劃、完善的工作流程，執行的不徹底，落實的不堅決，都是一紙空文，經營管理者最主要的任務就是--執行和落實。

對公司的建議和意見人才嚴重缺乏、分工不明、部門之間配合差、缺乏監管。

1、人才嚴重缺乏。就其具體而言，每個部門無獨擋一面之人物，事無鉅細均需要別人安排，居在崗位卻無行事之潛力。其次缺少系統完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改善、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之潛力。

2、分工不明，權力無法有力的下放，職責更不清晰，經常出現為他人做事，自我的事情卻無法做好的狀況，又或者出現問題無法追究，互相推委，害怕承擔職責的狀況。

3、部門之間配合較差，缺少有序的監管和控制。

4、有制度卻無法真正有效的推行，沒有構成重視，上上下下都有其阻力。

擴展資料

注意事項：

1、切記不要只提問題而不想解決辦法，那樣會留給領導一個不太好的印象。

2、如果真的要寫一些缺點的話，最好附帶上個人合理可行的方案。

3、不可目空一切對公司進行無情的抨擊。

4、不要對公司領導、規章制度、經營方向及管理模式指手畫腳。

這位朋友，這三個詞都有，但是意思不同，區別如下：

1.治理：治理一詞在政治學領域，通常指國家治理，即政府如何運用國家權力（治權）來管理國家和人民。在商業領域，又延伸到公司治理（Corporate Governance），指公司等組織中的管理方式和制度等。

2.制理：古漢語中等同於“治理”，是“制治”的意思，現代漢語中不這麼用了。

3.至理：（1）.猶真理；正常的道理。（2）.最精深的道理。（3）.猶至治。

請採納，謝謝支持！

治理從最本質的意義上講，就是約束經理的"招"。

在代理經營的情況下，股東拿出錢來投資，但企業通常是交給職業經理經營的。而經理的利益又與股東的利益不一致，他們之間的信息也不對稱，沒辦法及時監督，怎麼辦呢股東就要想出招來約束和監督經理。

可以説，這個招，就是公司治理最基本的含義。 現代公司是個法人實體，是廣大的股東拿出錢來投資到一起，按照事先約定的公司章程來獨立運作的盈利性組織。

對於公司法人而言，股東是出資人，但他們中間的絕大多數人不直接參與經營，只是依法享有企業經營成果的收益權、剩餘財產索取權和重大經營活動知情權。 公司的經營活動由職業經理班子來組織進行，並且關於經營活動的細節，經營班子沒有向大股東事前徵求意見的必要。

經理班子有其自己的利益，他們的利益與公司法人的利益（實際上就是股東的利益）是不一致的。股東希望的是：通過經營班子的工作，企業法人可以長期存續經營，並實現企業價值的最大化。

經濟學家證明，企業價值的最大化與我們平時所講的利潤最大化是一致的。但是，經理們的利益卻不是這樣，企業價值最大化並不一定是經理們想要的。

經理們需要的是他們個人收益的最大化，是他們在職支配資源滿足個人需要、獲得效用的最大化，是他們藉助於運作公司，實現自我價值的最大化，是他們營造個人帝國，身價的最大化。 經理們如果在這些最大化的驅動下，可能就不再盡職地為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務。

而且，經理們的活動是沒有辦法監督的，他們的行動是隱蔽行動。當他們大肆花費公司的錢財進行某種活動時，你常常很難説的清他是為自己的利益服務，還是為公司的利益效勞。

這就叫做信息不對稱。

企業管理體系需要建立健全的七個模塊。

第一個模塊：發展戰略 必須規劃企業的發展戰略，這是企業要做的第一件事情，換句話講，企業一定要鎖定目標市場，到底要搶佔的市場是什麼？向哪個方向發展？這是企業必須要清楚的。 第二個模塊：核心流程 企業在戰略規劃確定、目標市場鎖定的前提下，用一個什麼樣的核心業務流程運轉，才能最大限度地佔有企業的目標市場。 第三個模塊：組織結構 影響企業行為，將直接決定企業運作的功能是否健全。因此組織結構不是靠總經理畫出來的，而應根據企業的戰略發展規劃需求、核心業務流程、市場需求導向的指引來精心設計。 第四個模塊：工作流程 企業有多少個具體的工作流程，流程須經過多少組織模塊，每個流程是如何確定的？在工作的流程中，責權利如何清晰？資源如何被分配？現代企業管理流程先於、重於和大於部門的設置。 第五個模塊：崗位描述 企業組織結構裏設計了多少部門？每個部門的功能是什麼？部門與部門之間的互動關係是什麼？每個部門裏面的三定（定崗、定編、定員）標準是什麼？每一個崗對企業所產生的價值是什麼？然後企業還要把部門內每一個崗位的價值分析出來。 第六個模塊：績效管理 績效考核不等於績效管理。績效管理是一個系統，績效考核只是其中的一個工具。先進的績效考核法是目標考核法。企業首先要確定奮鬥目標，確定工作責任，才能進行績效考核。簡單的排名、評分往往會把企業員工“考糊”了。 第七個模塊：激勵機制 激勵應該包含在整個企業管理的全過程中，而不僅僅是事後激勵，還應有事前、事中激勵等。 只有這樣，企業的管理才能形成系統，才有了靈魂，有了核心。

企業管理體系的內容

1、戰略目標、經營理念 就是向員工、消費者和市場亮明身份：“我是誰？我是幹什麼的？”讓員工、消費者和市場對企業有一個明確的認知和定位。所以戰略目標和經營理念是企業規範的化管理的第一個組成部分。 2、程序流程、表格設計 一個現代化企業先考慮流程後考慮部門，流程比部門更重要，流程大於部門。流程的作用是：把企業日常工作過程做一個良好的設計，使常規性的工作能夠有條不紊，使突發性的工作能夠未雨綢繆。 表格設計的作用是：幫助企業把日常工作做的更加清晰規範，因此表格設計必須做到簡明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的設計和規範，能夠為企業信息化和數字化管理打下非常良好的基礎。 3、組織結構、功能模塊 明確企業的核心業務流程，核心業務流程確定後，就能夠推算出企業需要怎樣的組織結構才能支持企業發展戰略規劃的實現。組織結構確定之後，又需要明確在這個組織結構裏的每個功能模塊的職責。 4、部門崗位、權責價值 部門崗位的權責分析的規範。企業應對部門和崗位權責、員工的任職進行準確、實用和規範地描述。企業的持續發展必須靠“法治”的管理系統，靠任職資格來規範員工、管理者的任用和考評標準。 崗位價值分析能夠明確企業每一個崗位對公司產生的具體價值，對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重要性。也是崗位工資及其他待遇的標準基礎。因此，企業的崗位描述具有良好的授權的功能。任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能。崗位價值分析對員工工作所產生的貢獻具有檢驗、評價的功能。 5、規章制度、紀律規範 企業規章制度是指全體員工都需遵守的遊戲規則。制度不是越多越好，但有一個前提，制訂了就必須執行。制度就像一把不斷上下揮動的刀，沒有員工違反它時，制度似乎並不發揮作用，但是隻要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。 6、管理控制、決策支持 在日常工作中有多少需要控制的模塊？ 在每一個控制的模塊裏有多少個控制點？ 每一個控制點信息反饋的頻率是多少？ 這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設定的？ 只有經過處理的信息才能夠支持企業的決策行為。一個管理者必須思路清晰，謀定而後動。在企業裏真正有效地建立起一個管理的控制系統和決策的支持系統。這個系統對於企業尤其是企業的各級管理者來説是非常有價值的。