培訓縮短製造週期的目的是
1、提高生產效率：製造週期的縮短通常可以提高生產效率，減少產品製造所需的時間。
這可以提高產品的產出率、節省生產成本，並且可以更快地響應市場需求。
2、降低成本：製造週期的縮短通常可以降低產品製造的成本。
通過培訓工人掌握更高效、更科學的製造工藝和流程，可以減少生產中的浪費和過程中的錯誤率，提高生產率和品質水平，同時也可以節省原材料和人工成本等。
3、加快產品推向市場的速度：縮短產品的製造週期可以加快產品推向市場的速度，縮短上市時間，提高產品的競爭力，增加市場份額。
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1、提高生產效率：製造週期的縮短通常可以提高生產效率，減少產品製造所需的時間。
這可以提高產品的產出率、節省生產成本，並且可以更快地響應市場需求。
2、降低成本：製造週期的縮短通常可以降低產品製造的成本。
通過培訓工人掌握更高效、更科學的製造工藝和流程，可以減少生產中的浪費和過程中的錯誤率，提高生產率和品質水平，同時也可以節省原材料和人工成本等。
3、加快產品推向市場的速度：縮短產品的製造週期可以加快產品推向市場的速度，縮短上市時間，提高產品的競爭力，增加市場份額。
1、提高生產效率：製造週期的縮短通常可以提高生產效率，減少產品製造所需的時間。
這可以提高產品的產出率、節省生產成本，並且可以更快地響應市場需求。
2、降低成本：製造週期的縮短通常可以降低產品製造的成本。
通過培訓工人掌握更高效、更科學的製造工藝和流程，可以減少生產中的浪費和過程中的錯誤率，提高生產率和品質水平，同時也可以節省原材料和人工成本等。
3、加快產品推向市場的速度：縮短產品的製造週期可以加快產品推向市場的速度，縮短上市時間，提高產品的競爭力，增加市場份額。
縮短考核週期的目的
促進業績和績效的快速提升。有以下原因：激勵積極性、壓力感受更強。
1、激勵積極性：縮短考核週期可以讓員工更加關注業務和任務的完成情況，增強他們的競爭意識和責任感，激發出更高的工作積極性和創造力。
2、壓力感受更強：縮短考核週期可以讓員工更加明顯地感受到壓力，從而更加有動力和動力應對挑戰，不斷提升自己的能力和水平。
企業併購的基本類型有哪些
企業併購（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼併和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼併和收購合在一起使用，統稱為M&A，在我國稱為併購。即企業之間的兼併與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業併購主要包括公司合併、資產收購、股權收購三種形式。
温馨提示：以上信息僅供參考。
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生產過程的時間組織是企業組織生產的重要活動，其目的有 ()。
【答案】：A、B、E
生產過程的時間組織的重要目的是以最大限度地提高生產過程的連續性和節奏性，達到提高生產率、降低成本、縮短生產週期的目標。
第三章:精益生產--縮短製造週期_週期縮短
第三章：縮短製造週期 第一節：梓琦工廠的困惑
第三章：縮短製造週期
引子：睜開雙眼看世界
企業在經營過程需要用兩隻眼睛看世界，一隻眼睛看市場，一隻眼睛看現場，國內有一位知名企業的總經理曾經這樣描述企業經營：競爭在市場、決勝在現場，可見作為企業內部的製造系統的精益化是多麼的關鍵。
對於企業內部的製造過程期望能夠實現產品質量、效率、成本的最佳匹配狀態，實現精益化，就需要一套系統的經營模式來管理，精益製造模式將能夠幫助企業達到經營的能力和目標，為了讓讀者更加清楚的瞭解企業實現精益化的系統過程，我們通過一個工廠的變革之路來解讀精益製造的路徑和工具體系。
第一節：梓琦工廠的困惑
梓琦製造公司是一家中外合資汽車零部件製造公司，雙方各出資50%組建，王經理作為中方的代表，負責公司採購系統和製造系統的業務管理，威爾（Will ）作為美方的代表，負責公司市場銷售業務，公司在雙方的合資背景下蓬勃發展。 梓琦製造公司是一家國內較大的汽車零部件製造商，梓琦公司的各類產品主要為國內大型汽車整機制造廠提供零部件服務，該公司經過20多年努力不斷實現跨躍式發展，銷量額以每年150%以上的速度增長，目前已經逐漸躍居行業前列，員工有很強的歸屬感和榮譽感。但是，隨着市場環境的不斷變化和企業內部管理的複雜化，導致企業在銷量快速增長的同時，公司內部管理中的問題卻日益突出，員工的士氣也受到不同程度的影響。
以前，公司生產汽車所需要的零部件採取傳統的生產方式組織：大批量生產，而且產品只有三個品種，生產組織方式比較單一，即使偶爾客户提出一些比較特殊的產品要求，他們也有足夠的耐心等待。另外客户對產品質量的要求沒有現在那麼苛刻，即使產品質量出了問題，通過員工返工或返修就可以解決，客户也沒有什麼抱怨。雖然產品成本比較高，但產品贏利能力還是非常客觀的。
但是，現在情況逐漸發生了變化，汽車零部件的競爭對手工廠大量出現，行業的競爭把產品的利潤給擠壓的非常有限，此時企業面臨着三個方面的經營困難：
λ其一是：產能急需提升。作為為主要汽車整機公司配套的大型零部件製造商，梓琦工廠生產能力不能滿足客户需求的生產數量的要求。
λ其二是：場地短缺。隨着整機廠的快速發展，梓琦工廠生產用的原材料和在製品大量增加，導致生產場地逐步緊張，難以滿足生產發展的需要；同時該廠還將現有的生產場地不斷用來投入其他生產產品和實驗設備的使用，這就更加加劇了生產場地緊張程度。如何能夠在現有的生產場地中實現生產能力的提升成為決策者關注的重點。
λ 其三是：週轉資金緊張。企業在快速發展的過程中，
採購原材料的資金逐步增
加，而對產成品資金回收遲緩，導致工廠現金流減少，資金吃緊，特別是由於在製品庫存量大，導致資金嚴重積壓的現象。決策者對這一現象十分憂慮，急需解決良方，以減輕工廠的資金壓力。
對於客户方也發生了很大的變化，現在客户什麼要求都敢提，客户在接收到市場的反饋信息後，經常對產品的某些特性或結構要求進行調整，導致梓琦公司的生產計劃經常變更，生產組織變得複雜和繁瑣。而最讓王經理苦惱的是，威爾（Will ）似乎完全不能理解生產部門管理的難處，只要是客户提出的訂單他都敢接，特別是一些緊急訂單，幾乎是現在提出產品供貨需求，需要馬上能夠給客户提交產品，否則就會遭到威爾（Will ）的指責！
王經理回想自己生產組織過程中的種種困難，似乎都是威爾（Will ）不顧後果的接單而導致的，只能在心裏大聲詛咒這個美國的傢伙不管用。
為了找到梓琦公司的解決良方，我們先來看看梓琦公司的生產組織方式（模擬公司），模擬公司示意圖3-1所示：
梓琦公司的生產情況組織如下：
公司的汽車配件生產主要經過沖壓、焊接、機加、裝配四個車間。原材料經過沖壓車間加工後統一送到焊接車間，然後經過焊接車間加工後，搬運到機加車間，以此類推，最後生產出成品，每次生產的“經濟”批量是200π 件，到現在為止四個車間的生產能力已經達到最大的狀態。
公司從採購原材料投產進行衝壓生產，後到裝配生產出成品總共需要16天的工作時間，這16天的製造時間我們把它定義為製造週期，為了方便我們探討問題，假設每個車間的製造週期都是相等的，那麼每個車間的製造週期為4天。π 威爾（Will ）接到的客户的訂單之中要求能夠在8天之內交貨，這8天的時間我們把他定義為交貨期。π
圖3-1 梓琦工廠生產模擬圖
通過對梓琦公司製造過程的分析，我們發現公司的生產製造週期為16天，而銷售部門與客户確定的供貨時間週期為8天，企業的製造週期大於客户的交貨期要求，由於這樣的情況導致出現王經理與威爾（Will ）的矛盾衝突。
請問中方的王經理如何才能夠解決這個問題？
【讀書心得】
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王經理提出了三套解決方案：
方案一：增加產成品庫存，可以隨時應對市場需求的變化。具體來講就是提高產成品的存量，保證每一種產品都能夠有一個基本的儲存量，由於客户的需求計劃經常變更，需求的數量也經常變化，所以建立了這樣一個蓄水池之後，就可以靈活的應對客户的需求變化，不管它要什麼，我就給他什麼，就不會耽誤訂單的要求，也不會帶來客户的抱怨了，只要我們把產品賣給客户，我們就可以得到相應的回報，公司就可以獲取回報了。
方案二：把企業製造週期長的零部件產品外包，並在機加車間前建立一個緩衝區以應對市場的變化。現在影響交付給客户的訂單產品中經常延誤的零部件是那些製造週期比較長的產品，現在我們沒有這樣的能力保證正常交貨，那麼我們就進行外協，讓有能力的組織來完成訂單要求，我們就只管提要求了。
另外在機加車間前面設立緩衝庫存區，主要是我們的製造週期比客户提出的長出8天，我們只要在機加車間前面建立起一個緩衝庫存區域，我們的就可以隨時應對市場提出的不同需求的挑戰，因為他們提出的交貨週期都在我們的製造週期之內。
方案三：投入設備、人力和場地，增加生產能力。公司現在經常調整生產，導致浪費大量時間再轉產和換裝上面，從而導致訂單延誤，主要原因還是我們的生產能力不足導致的，只要我們有足夠的生產能力我就可以每個班組生產單一產品，客户在調整計劃過程中，我就可以調配充分的資源應對他的需求，就不會像現在這樣急急忙忙的調整計劃來應對客户的需求。
王經理的設計思路可以通過圖示3-2來闡述：
圖3-2 梓琦工廠新生產運行模擬圖
外方威爾（Will ）經理對王經理提出的三個方案提出了自己的意見： 美方經理威爾（Will ）的意見：
對於方案一與方案二，外方經理威爾（Will ）是完全不堅決不支持的，他對方案一和方案二作了如下分析：
第一：在七大浪費中我們已經瞭解到產成品庫存給企業帶來巨大的危害，不管我們建立的是成品庫存還是中間在製品庫存都存在很多的不確定性，客户可以隨時更改計劃定單，而我們遇到這種情況就會導致大量的損失，企業就會破產。 第二：庫存意味着佔用企業的場地、資金和管理費用，在企業經營利潤沒有增加的情況下，投入的資金來建立各個環節的庫存，本來企業就缺乏資金運轉，如此一來就會消弱了企業的競爭能力。
對於方案三，威爾（Will ）經理斬釘截鐵的提出自己的看法：
公司的銷售情況不佳，在銷售沒有增加的情況下卻要增加投入資金進行場地、設備、人員等方面的投入來提高產出，企業要承受大量的資金和其他資源的壓力，這將成為企業的災難。同時，他還發現生產組織過程中由於各個方面得原因經常會出現大量等待的浪費，管理者的工作重心沒有放在消除各種浪費的工作上，卻要投資添置硬件，這樣只會把企業搞垮。
威爾（Will ）認為現在公司經營業績下滑，而這主要是因為企業經營成本過高造成的，在這種情況下，公司要不斷降低經營成本，最主要而直接的手段就是在不添置任何設施的基礎上減少在製品存貨和產成品庫存數量。
因此，威爾（Will ）經理與王經理的管理思路針鋒相對：一個要增加庫存和產能，一個認為應該減少和壓縮庫存。
作為一個企業的管理者，你認為威爾（Will ）與王經理的意見誰更有道理？原因是什麼？
【讀書心得】
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精益專家解析：
這種現象在國內企業內部層出不窮，企業在尋求突破危機或尋找改善企業經營壓力的過程中，高層管理人員由於自身所處的位置和職責不同、自己所代表的利益不同、自己所關心的問題和掌握的資源不同，導致高層管理者不能很好的達成共識，在採取措施方面就不能保持一致，往往形成僵局，無法前進。
如何才能夠找到企業突破困境的有效良方呢？精益專家認為企業所面對的問題在處理之前必須統一企業內部的核心資源是最重要的，掌握企業核心資源的高層管理者需要達成共識，只有大家把自己掌握的資源和解決的思路統一起來，問題就可能能夠得到徹底的突破，從威爾（Will ）經理和王經理的思維路徑可以找到他們衝突的根源，我們先看看他們的思維路徑：
雙方的衝突思考路徑圖：
中方王經理思維路徑圖3-3-1所示：
美方的威爾（WILL ）經理思維路徑圖3-3-2所示：
從思維路徑説明圖中我們可以看出衝突雙方：威爾（Will ）經理和王經理在實現企業經營業績提升方面是一致的，他們都希望公司盈利。但是作為威爾（Will ）經理來説，他主要是從財務指標和銷售信息的對比來看，公司需要盈利就必須減少和消減庫存，才能夠減少財務指標所涉及的到的成本要素，通過成本要素的管理來達到提高企業經營業績的目的；
而王經理主要是從滿足銷售的能力方面考慮，只要能夠賣出東西，我們就可以掙到錢，我們就可以提高我們的經營績效；
從上面的衝突思維路徑圖中可以看出，他們追求的方向是一致的，只是在解決的手段上採取的是完全相反的兩種對策才產生了兩人的矛盾；
是否有什麼辦法解決這樣一個矛盾呢？
有一種方法可以既能夠減少庫存數量，又可以縮短製造週期的管理方法。 縮短製造週期可以通過增加某些環節的在製品數量和產成品數量來達到滿足市場需求的挑戰，但是縮短製造週期還有另外的一條路徑可供選擇：
梓琦公司的生產組織方式是以200件為一個生產單位來進行組織的，它把這個單位稱作經濟批量，是否以經濟批量的生產組織方式就是最佳的模式呢？不然！通過以200件在製品的數量進行生產和週轉，從衝壓到焊接、從焊接到機加等等，在製造過程中，一個生產車間在處理一個批量的時候，其他車間的資源就會處於等待狀態，這樣就把組織有限的資源給耽誤掉了，導致企業的製造週期就會增加，從而嚴重影響交貨期。
而我們可以採取一種極端的假設，如果我們以一個產品為一個週轉批量，那麼生產完成一個就馬上送到下道工序，或減少生產的批量數量，通過減少批量的產品數量，以最小的生產批量向下遊週轉，我們的製造週期就會發生不同的變化： 為了更清楚的闡述新的製造模式，我們用兩種完全不同的組織方式模擬圖來進行對比分析，為了更加明瞭的闡述我們的觀點，我們再作一個新的假設，每個工序生產一件本工序產品所需要的時間為1小時，具體圖示3-4如下：
精益專家解析：
這是一種大批量的生產組織模式，以200件作為週轉，導致製造週期會因為其他部門的等待和週轉而浪費大量的時間，從而導致製造週期不能夠滿足客户的需求。
理想的組織模式是以一個零件進行週轉和生產——單件流，模擬圖3-5所示：
按照每道工序生產一件產品就週轉的理想狀態組織生產，經過沖壓車間的生產後將直接進入焊接車間進行生產，4小時後就可以生產出一件產品來，而以往的一個經濟批量將在203小時之後生產出來，而理想的組織方式的沿途在製品數量只由三個，這雖然是一種理想的設計思路，從種我們也可以探索一些改善的痕跡。
企業要提高交付能力，就要縮短製造週期，而縮短製造週期是可以通過以小批量、多批次的生產方式組織生產來實現，週轉在製品數量越少，交貨週期就有縮短的可能；相比兩種生產模式，以小批量、多品種的生產組織方式的製造週期是傳統制造週期的1/4左右，而在製品的存量相比傳統生產方式條件下要減少1/200，這是一種新型的生產組織模式，它可以實現減少庫存又能夠縮短製造週期，實現企業盈利的目標。
但是在企業特定的條件和環境下，選擇的週轉批量是由企業製造單元的管理資源和硬件配置等居多因素決定的，縮小製造批量是縮短製造週期提高企業交付能力的流暢製造運行模式，而單件流式生產組織方式追求的一種最理想的運行模
式，是企業製造系統管理運行的方向。
第二節：分道揚鑣：縮短製造週期與企業資源計劃（ERP ）
第二節：分道揚鑣：縮短製造週期與企業資源計劃（ERP ）
縮短製造週期已經成為企業經營變革、提高經營能力的有效途徑，被越來越多的企業管理者所認同並接受。但是在實際應用過程中卻出現了一些另類的聲音，有部分管理者認為要提高企業的交付能力可以採取其他更加有效的辦法來達到目的，縮短製造週期可以通過高科技手段整合企業資源來達到資源優化配置和提高交付能力的目標，而當前市場上的企業資源計劃（ERP ）系統將能夠達到相
同的效果，所以我可以不用費多少
精力就能夠達到管理經營績效。
在此環節企業管理者的思想發
生了兩級分化的態勢，有的管理者
首先選擇精益製造模式來提高企業
基礎管理水平，實現企業經營的目
標；而另外一些企業卻選擇企業資
源計劃（ERP ）系統來縮短製造週期，
實現企業的目標。為了更好的讓讀
者瞭解他們之間的聯繫和區別，以更加理性的分析和選擇適合企業運行的模式，為企業提供降低選擇成本的代價，我們在下面簡單的闡述他們之間的聯繫和區別。
什麼是ERP 呢？
——ERP 是企業資源計劃；
ERP的核心是什麼呢？
——MRPII 物料資源計劃；
ERP對於企業又什麼作用呢？
——ERP 對於企業的經營管理
過程而言，有三個關鍵時間點：定單、
投產、交貨，模擬示意圖3-6所示。
從投產到交貨我們叫製造
週期，假如説我們企業的製造週期是10天，而客户總是在10天前就給我們下定單，請問這家企業的生產好不好做？當然太好管理了。在這種情況下，誰都可以實現零庫存，大家就不要學習精益生產了。
但是實際的情況呢？客户對他的供應單位和供貨組織提出的要求越來越苛刻，客户永遠是今天打個電話，明天或後天就要貨，他從不考慮你的製造週期。 在這種情況下大家認為如何才能夠解決這樣的問題呢？
設立適當的庫存以應對市場不斷變化給企業提出的挑戰。
庫存應該設立多少呢？按照傳統的解決辦法就是拍腦袋、憑經驗，有了企業資源計劃（ERP ）系統之後，企業管理人員就可通過BOM （零件物料清單）表進行精確的計算，在那個部位、應該設立多少的庫存數量以滿足製造週期條件下的市場需求。
而精益製造技術對縮短製造週期的觀點則持有不同認識，企業資源計劃（ERP ）系統認為存在即合理，精益製造模式認為存在即不合理，為什麼不縮短製造週期來滿足市場的需求呢？如果我們能將製造週期縮短到客户提出的交貨期之內，大家又可以過開心的日子了。
可能大家會認為我們的生產製造週期不可能無限的縮到。沒關係，只要能縮短就是有價值的，只要比你的競爭對手短就有競爭力了。
企業資源計劃（ERP ）系統在國內推行不成功，有人用句調侃的話説到：“不上ERP 是等死，上ERP 是找死”，為什麼？因為國內和國外的環境不同，國外資本主義經過了數百年的發展，管理基礎比較夯實，已經形成了規範化和標準化管理的良性循環。而我們國家的工業進程才20多年，基礎管理有待加強，員工的契約文化意識需要逐步形成，所以國內做不到ERP 中的規範流程和標準。ERP 是一種改良的觀點，而流暢製造是一種改革的觀點。
精益專家解析：
在提升企業交付能力的過程中，有的企業選擇用信息化的手段來實現；有的企業則採取通過加強企業內部管理的手段，通過實現以小批量、多品種的生產方式組織生產活動來實現交付能力的提升；在當前企業內外環境劇烈變化的條件下，我們還是需要理性的看待自己企業的組織能力和資源條件，能夠在規範的基礎之上導入信息化技術是對製造週期管理的促進；但是在絕大部分企業內部，提高企業的交付能力應該通過利用企業現有的資源來提高企業製造過程的能力，強化基礎管理水平，以實現“單件流”作為企業製造系統運行的方向，再在此基礎之上尋求信息化等技術手段來進行強化，企業的競爭能力將更上一層樓。
第三節：擊碎縮短製造週期的“礁石”
第三節：擊碎縮短製造週期的“礁石”
要強化企業的盈利能力，企業必須認識到縮短企業的製造週期、提高企業對客户的交付能力是企業提高競爭力的捷徑，是提高企業核心競爭能力的有效方法，企業在實際運行過程總存在於傳統的管理慣性，通過所謂的最大批量進行組織，並用經濟批量、減少物流費用、提高生產效率、
提高設備利用率等美麗的“借
口”來表明我們需要大批量生產來提高公司的經營效益。
為什麼會出現這樣的管理慣性呢？
因為企業在沒有面臨交貨期與製造週期相互衝突的時候，企業在生產組織方面是不會感受到批量的組織會對企業的經營效益產生多大的影響，但是在企業市場環境發生巨大變化的今天，企業盈利能力逐漸下降以致出現負增長的情況下，企業管理者需要思考自己的組織方式是否需要變革，只有調整企業內部的組織方式才能夠適應市場環境的挑戰，以有效解決企業生存的問題。
但是縮短製造週期，追求“單件流”確實會面臨着很多需要抗衡的約束障礙：精益製造的礁石，而這些約束要素的消除需要企業的智慧、資源投入、管理者的耐性等條件。首先我們需要解決約束企業製造週期的要素有那些： 生產批量大
設備佈局不合理
生產節拍不平衡
推動式生產
物流水平低
設備性能不穩定
質量經常出現波動
產品換型時間長
人員技能不能適應新的組織方式
等等！
這些約束要素歸結起來可以總結為：由於製造過程的不確定性和各個製造環節資源的不匹配性導致企業在組織生產活動過程中要考慮到生產過程的穩定和連續，以應對市場的不斷變化的需求，從而採取“激進”的應對策略，保證本單位的庫存量能夠應對“不時之需”，而從根本上講就是保護自身部門利益作為他們行事的“原則”，所以過程中的庫存量的增加直接導致的後果就是掩蓋製造過程的問題，以延長企業的製造週期而損害企業的利益，降低了企業的綜合競爭能力，也消弱了企業的經營績效。
圖3-7 庫存礁石掩蓋企業問題示意圖
縮短製造週期必須克服眾多阻礙流動的因素，如圖3-7所示。
所以在提高企業交付能力的過程中，縮短製造週期是我們提高企業經營績效
的有效途徑，而縮短製造週期的方法就是以小批量、多品種的生產方式組織生產運行，以“單件流”的理念和管理思想指導實際的製造系統的運行，在不斷減少庫存的過程中把暴露出來的管理涉及企業運營要素的人、機、料、法、環境等問題逐步克服和解決，把企業的礁石不斷擊碎，穩步實現流暢製造，提高企業的經營績效。
精益生產管理培訓課程大綱陳鵬
通過對精益管理專家陳鵬老師的精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入，也讓我認識到作為通信製造企業，要想在現在市場經濟的大環境下有競爭力就必須着力於精益方式生產。精益生產方式是一種先進管理理念，也是一個永無止境的精益求精的過程它的核心思想是通過消除企業一切無效的勞動和浪費，達到降低成本、縮短生產週期和改善質量的目的，也即是華為所推行的HPS。也是一個永無止境的精益求精的過程。
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中每一道路序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同
如何運用精益生產理念提高企業管理水平是沒有定式的，它是一個需要結合企業實際的情況，以精益思想多角度着眼，使用不同的精益工具，由表及裏逐步持續改善的過程。現將本次學習體會到的有關精益生產的內容總結如下：
一、“均衡化”與“多樣化”
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是説資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到“自動化”。
四、柔性生產
“柔性生產”實際就是我們常説的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
企業精益生產滲透於企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的，要實行精益生產，
要關注以下幾個環節：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公佈。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要儘可能的細緻和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細緻的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再製訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收穫。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
精益生產管理中流暢製造有哪些基本概念?
流暢製造是一種基於時間的製造過程，它是根據客户需要的節拍不間斷地拉動生產，從而為客户創造價值。
1、縮短製造週期
流暢製造的首要任務是縮短製造週期，因為客户沒有耐心等待我們。傳統管理，常常將縮短製造週期的焦點放在生產作業等增值過程，希望生產線快一點、工人操作快一點。事實上這樣做的效果並不明顯，而且導致安全、質量等問題。因為我們製造的增值時間在漫長的製造週期中所佔的比重很少，大量的時間在等待、運輸、檢驗、存儲中被耗費掉了。先進製造就是將改進的焦點放在縮短或消除非增值時間上，從而大大縮短製造週期，提高效率。
2、簡潔流動
流暢製造的關鍵是要創造簡潔流動。簡潔流動包含簡潔的工藝流、簡潔的物流，以及簡潔的信息流。只有信息、工藝、物流簡潔通暢，才能實現流暢製造。
①簡潔的信息流是簡潔流動的源頭
需要建立無障礙的信息流通。任何信息的阻滯與混亂，將會導致製造的全面混亂。
②簡潔工藝流是簡潔流動的基礎
應該以客户要求為目標，有利於操作者。建立儘可能簡單、易操作的工藝滿足客户要求。
③簡潔的物流是使簡潔流動的重心
它是連接各個製造過程的紐帶，應儘量減少物流的規模和物流的複雜度。
3、快速響應
幾乎所有的企業管理者都清楚現場的重要。可是很多人並未真正懂得如何支持現場。通常現場出現問題，現場人員急得不知所措，管理人員遲遲不見蹤影。無奈之下電話報告領導，領導接着就是一道訓斥，並在電話中交代如何行動。實在不行，又電話報告更高的領導，也許領導正在客户那裏處理抱怨呢。當然也是氣不過，同樣是一頓訓斥，然後在電話裏下一道道指令。
精益生產管理包含哪幾方面的內容?急
精益管理是對豐田生產方式的總結與提升，代表了在眾多行業和領域豐富的實踐經驗和深刻的管理思想。精益管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。精益管理的主要內容至少包括：
⑴對浪費的定義和深惡痛絕的態度：除了在製造領域大家都很熟悉的經典7種浪費外，在企業經營活動中還普遍存在着例如溝通障礙、架構僵化、方向衝突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設置、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。
⑵精益企業文化：站在顧客的立場審視企業活動，力求提高價值流效率;勞資雙方的和衷共濟，企業內部建立真正的團隊;隊員工熱情追求完美，持續改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦裏。
⑶準時制(JIT)的運作：在適當的時間適當的地點提供適當數量的產品或服務，並且用最少的資源。做到動如脱兔，靜如處子。按顧客的需要適時提供適量產品和服務，不早不晚剛剛好。企業的流程標準而不僵化，內部流程可因市場變化而更改，對市場的反應更為靈敏和快速。
⑷企業流程的自動化：企業運營機制被設計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業戰略、運營體系的調整和設置過程，從一種制衡的角度應該包括風險評估和防範體系以及應急計劃和措施。
⑸防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發生的低級錯誤，降低各類質量事故和安全事故。
⑹企業運作體現“拉動”思想：企業以市場的反應和顧客的需求為導向，企業內部建立對市場需求的快速反應和拉動機制。精益管理（www.chinatpm.net）企業的發展和運作不是以行政命作為特色，而是更關注人性化管理，用一種“引導”而不是“推動”的方式帶領和提高全體員工朝發展方向前進。
精益生產管理培訓內容是什麼？
精益生產管理培訓內容：
1、精益生產基層倡導。
2、精益生產中高層倡導。
3、精益生產實戰演練。
4、精益管理在服務業中的應用。
5、全員生產保全（TPM）。
6、防錯法（Poka-Yoke）。
7、快速切換（SMED）。
8、價值流圖析（VSM）。
9、JIT與看板管理。
10、單元（CELL）生產模式。
11、單件流與拉動式生產。
精益生產管理培訓的重要性：
強調客户對時間和價值的要求，以科學合理的製造體系來組織為客户帶來增值的生產活動，縮短生產週期，從而顯著提高公司適應市場萬變的能力。精益生產管理輔導公司就是控制浪費、降低成本的最有效的一種生產管理方式。
精益生產管理，是一種以客户需求為拉動，以消除浪費和不斷改善為核心，使公司以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。
什麼是縮短生產週期的重要方法
縮短生產週期的重要方法是：並行工程。
並行工程：(Concurrent Engineering) 並行工程是對產品及其相關過程（包括製造過程和支持過程）進行並行、集成化處理的系統方法和綜合技術。
要求：它要求產品開發人員從設計開始就考慮產品壽命週期的全過程，不僅要考慮產品的各項性能，如質量、成本和用户要求，還應考慮與產品有關的各工藝過程的質量及服務的質量。
優點：它通過提高設計質量來縮短設計週期，通過優化生產過程來提高生產效率，通過降低產品整個壽命週期的消耗，如產品生產過程中原材料消耗、工時消耗等，以降低生產成本。
歷史背景：它要求產品開發人員從一開始就考慮到產品全生命週期（從概念形成到產品報廢）內各階段的因素（如功能、製造、裝配、作業調度、質量、成本、維護與用户需求等等），並強調各部門的協同工作，通過建立各決策者之間的有效的信息交流與通訊機制，綜合考慮各相關因素的影響。
使後續環節中可能出現的問題在設計的早期階段就被發現，並得到解決，從而使產品在設計階段便具有良好的可製造性、可裝配性、可維護性及回收再生等方面的特性，最大限度地減少設計反覆，縮短設計、生產準備和製造時間。
如何運用精益生產管理實現柔性生產
但隨着中國綠色經濟的發展定位、WTO的進一步對接以及邊緣的逐步消失，中國企業面對着競爭日益激烈的市場。對於很多製造型企業來講，交貨拖期、庫存資金的大量佔壓、產品質量不穩定、有訂單但又做不出來、生產系統效率低等等不良現象，已成為阻礙其生存和發展的致命因素。因此，從精益生產管理的角度出發，很多中國製造型企業決定通過引入5S、精益生產管理與生產流程再造加強生產管理的過程控制、提高製造系統的靈活性、合理佈局生產系統運行過程，提升企業市場反應速度，以整體提高企業的競爭力和盈利水平。通過我們的研究，中國製造型企業的生產系統存一般在以下方面存在着或輕或重的問題：◆基礎“5S”管理方面整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定置管理混亂。幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。標準規範化管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理。設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。◆生產運營與生產現場部分人員生產理念落後，沒有形成以定單為中心的生產運作理念。生產統計與分析系統不完善，難以有效評估公司生產系統的狀況。生產模式造成中間在製品較大，佔用了較大的資金和生產空間。色漿配置和樣品試製操作不規範，導致浪費了大量生產時間。對交貨期不斷調整，掩蓋了製造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。現場缺乏作業標準，員工作業不規範，隨意性強，造成品質不良。現場無標準作業管理的目視工具，管理混亂，現場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。◆品質管理方面品質保證體系不夠健全，部品檢查、製造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事後品質對策改善做得不夠。質量數據分析不徹底，無法進行作業行為改善。◆管理氣氛及人員能力方面：基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。二、實施5S與精益生產能夠帶來的收益5S與精益生產管理技術作為現代企業精益生產管理方法的代表，在有效實施和合理運用的前提下，能夠給國內製造型企業帶來巨大的效益和生產改善。根據我們的經驗，如果方法得當、貫徹到位的話，通過5S與精益生產管理的實施與開展，至少可以給中國製造型企業在以下三個方面達到預期的收益和獲利目標：1、組織文化收益我們認為通過5S與精益生產管理推進工作的開展，至少應當在企業內部將以下三個方面的文化理念予以強化和深化：△強化精益求精的過程質量意識，而不是檢查質量意識。很多企業以自己的質量好為自豪，但其背後的酸楚就是這種質量是靠大量的廢品作為代價的。並不是製造過程的有效控制，實現質量提高和廢品下降雙重目標。△精、細、嚴，無論5S還是精益生產管理，都講求的是細節出效益，這對於中國傳統文化中不求甚解的習慣是一個很好的的改善。△真正實現以顧客為關注焦點，很多企業認為交貨延期是一種可以接受的行為，特別是當通過與客户溝通而讓客户不因延期交貨發怒時，企業的生產人員更把延期交貨當成心安理得的事情了。2、經濟效益收益另外，根據我們的研究，對於國內的很多製造型企業，通過5S與精益生產管理推進工作的開展，至少應當在以下幾個方面得到經濟性的收益或改善：△質量損失降低30%。△庫存降低30%（不包括合理原材料和成品）。△生產週期縮短25%。△設備故障停概率降低30%。3、員工素質收益我們認為通過5S與精益生產管理推進工作的開展，第三個方面的收益是應當在以下幾個方面實現員工素質的提高：◆選拔出更能推動企業發展與進步的人才。△提高整體員工精益求精的意識。△提高員工發現問題，解決問題的能力。△提高員工對現代管理技術的掌握與運用能力。△養成員工規範做事和良好習慣當然，這一工作的開展必然會遇到很大的阻力，關鍵是要通過培訓改變員工觀念、用細緻和明確的標準確定對工作的要求、用最合適的人才來擔當工作主力、用有效的激勵形成強大的推動力、最後一點是公司各級領導的重視，缺乏以上任何一點，都將使工作的執行和收益大打折扣。三、實施5S與精益生產管理的一些關鍵國內製造型企業要想很好的推行精益生產管理，我們認為有四個關鍵：1、目標明確，既要對最終達成的目標明確，也要對中間的過程目標明確，所以要明確制定各種標準，包括效率改進標準、作業標準、狀態標準、考核標準等；2、改變觀念，只有每個員工改變原有看待問題、開展工作的方法才能把工作落實到實處；3、人員到位，對於此項工作，要保證“誰能做事誰來做”；4、銜接得當，對於各部分內容要合理的銜接，避免造成基礎不牢而下一步工作難以開展，但同時也要避免浪費過多的時間而使結果最終不了了之。針對以上的認識，為了保證中國製造型企業精益生產管理項目中紮實的基礎和工作推進進度的同時實現，我們認為5S、精益生產管理和流程再造三部分可以採取交叉式的項目運作方式，既把前一部分工作作為後一部分工作的基礎，同時後一部分工作的開展也是前一部分的鞏固過程。在開展每一部分工作時，首先要確立明確的目標，包括效率目標、質量目標和成本目標。並對影響目標達成的各種行為性因素進行系統的分析，並且以優化生產作業系統、提升公司整體運作能力為根本出發點，而不是簡單的定位於現場管理與改善。在此定位前提之下，首先是進行系統的員工培訓、建立完善的作業標準，使各個崗位在改進工作時能夠有章可尋。在實現標準作業同時在生產系統實現信息傳送的看板方式。看板是精益生產管理方式的可視部分。一方面需要有一套切合企業自己實際情況的現場管理辦法；另一方面它需要被現場的全體作業人員掌握與實施。依據中國製造型企業的具體情況，根據目標建立相應輔助系統，完善現場品質管理和TPM設備維護，導入生產改善並細化各項管理工作。因此整個項目的運作必須以最終目標作為拉動。在項目最終目標拉動運作項目的方式下，要按以下工作內容結構完成項目。四、企業開展5S與精益生產管理的主要工作內容5S與精益生產管理體系的建立與深化是一項實踐性極強的工作，方案中每個部分的分析、設計、實施、檢驗調整深化必然同時進行，另外必然是企業全體員工共同努力的結果，諮詢公司不可能代辦包辦，諮詢公司的作用在於利用自己的經驗、專業知識和特定的工作技術為企業提供經驗輔導、知識服務和意見諮詢：1、調研與分析診斷掌握企業生產運作系統現狀，從企業價值流程為出發點，發現須改進的工作方法和工作思路，發掘造成生產運作體系問題點的內在原因；形成《企業評估、診斷報告》，客觀描述企業實現看板管理過程中涉及的現場基礎管理、設備管理、質量管理、成本控制、物料管理的數據資料和主要改進點，完成產能效率分析、質量因素分析和成本因素分析，為以後的有效推動做好充分的準備。2、培訓工作的內容精益生產管理改善目標的完成與實現很重要的一方面是企業領導人的決心與參與程度分不開；另一方面也與企業全體人員的參與行動分不開。前期企業理念、觀念培訓是非常必要的。在實施的過程中，要改變人的一些習慣性思維方式和習慣性行為，為精益生產管理的順利實施創造一個人文環境；另一方面，也是最重要的，為企業培養一批懂理念會運作的人。根據改善的需要，應設定的培訓課程有：1）5S管理與目視化管理5S基礎知識和理念培訓5S推進要領辦公室5S生產現場5S5S標準設定及考核2）精益生產——構築快速柔性製造系統精益生產管理理念及理論培訓價值流程分析標準化作業JIT即時生產快速切換失誤預防與問題解決3）看板管理與精益物流管理低效物流給企業帶來的巨大損失、企業內部的物流改善、看板的基本概念、建立拉動的生產系統、減少在庫的經典方法、搬運方法的設定和實施即時採購與供方管理4）TPM全面生產性維護設備的六大損失、關於設備的稼動率解析、設備性能劣化解析、設備保全與品質、成本、TPM內涵與意義、故障分析方法、設備5S實施、TPM的推進方法、TPM實施技巧5）精益質量管理實戰精益質量管理的理念及技術培訓質量管理統計技術的應用QC七工具6）高效現場作業管理方法工作設計基本原理綜述、工作擴展的方法、工業工程的概念和原理、動作分析與消除動作浪費、標準作業定義、標準作業三要素：節拍時間、作業順序、標準手持、標準作業對品質條件的要求、標準作業應用的三個工具、建立品質最高、工數最低有序安全的作業方法、先入先出與產品可追溯性、減少工數的生產佈局、一人多機的作業方法。7）工作教導方法教導的重要性、不正確的教導方法、正確教導方法的四個階段、正確教導方法的實施演練、作業分解的作用及方法、教導方法在實際工作中的應用3、項目實施工作的內容在實施中，為減少項目風險，減少對企業現行模式的衝擊，一般採用以點帶面的方法，每一個階段都以試點區域開始，在試驗區達到要求後，再大面積推廣。一般主要內容如下：推行5S和目視化管理創建透明的現場。確立現場管理的基本規則，發現現場的無效與浪費，尤其是通過物料的三定管理顯現物流痕跡，更有效地暴露物流浪費，逐步培養員工遵守既定規則的習慣。現場存放的物料區分，建立存放標準（位置、時間的標準和現場儲備量）；根據標準處理不用品；物料存放區域的定置標識，工段標識，通道的區分標識；髒污源的查找與治理，清掃責任區的確立，清掃規範的建立實施；5S的點檢標準及評價標準建立。優化設備備件管理，包括必備品的儲備管理，非必備品的採購渠道和易損週期的管理。確立標準作業和建立完善作業標準建立完善作業指導書，統一製造與檢驗標準，使現場的品質管理具有嚴肅性，加強品質的過程控制，消除浪費操作，提高生產能力。建立作業標準並對員工進行作業訓練，完成多能工培訓；重新進行作業優化，合理分配工作量；優化作業標準，實現標準化作業確立搬運路線及搬運標準作業利用合理的搬運方式達到小批量多頻次的混載運輸，以減少中間在制，提高系統反映的靈敏度，實現柔性製造的目的。使用定時不定量或定量不定時的搬運方法；確定固定搬運人員和搬運頻度；定置合理的最小的中間在庫；實施看板系統在生產系統中建立看板管理系統，利用看板拉動，以實現高效率物流，全線準時化生產，達到減少中間在制，縮短製造週期之目的。調查物流現狀；繪製現狀物流圖；分析物流路線，繪製看板流程圖；確立看板枚數。建立設備預防維護體系使設備的故障維修逐步轉化為設備的預防維護，提高設備的加工精度與加工能力，逐步減少設備故障停機次數及停機維修時間。該部分工作由於現場的大量在制而被掩蓋起來；但圍繞看板管理的推行，設備的預防維護的重要性將被顯現得非常突出。設備評估，確定關鍵設備；（關鍵設備的設定依據一個綜合參數）設備現有故障的排除實施設備的自主點檢；實施設備計劃保養機制，包括周、月、點檢及停機保養；設備操作標準的確定優化設備備件管理，包括必備品的儲備管理，非必備品的採購渠道和易損週期的管理。建立精益質量保證體系品質觀念轉變，明確現場品質管理方法，使品質問題顯現化，掌握品質管理的工具提高品質的可追溯性品質問題分析方法；現場品質可追溯性應用；QC七工具的描述和解決；現場品質管理方法及QCC品管圈活動。創意提案制度及課題改善通過生產現場品質生產課題改善，創立提案制度，以點帶面，逐步細化優化改善效果，維持和提高改善能力提案制度確立；改善課題選擇及完善改善成果發佈總結評價；4、階段性評價實施過程中，對於每一階段，企業內部人員要充分溝通，以保證工作的實效性。同時，根據工作進展，安排針對性方法培訓，以加強員工改善技能和意識。每一子項目結束後，企業人員（或者諮詢顧問）充分溝通後，分別針對實施前的生產狀況和實施進程中的效果進行評價，並依據階段評價對具體的實施方案進行相應調整，以保證項目實施的有效性。
